Об основных этапах развития банка «Левобережный» и его планах на будущее рассказали президент банка Надежда Иващенко и генеральный директор Владимир Шапоренко.
С чего началась история «Левобережного»?
Надежда Иващенко: Банк «Левобережный» начал свою историю 4 января 1989 года. Областное управление «Жилсоцбанка» приняло решение о создании отделения на левом берегу Новосибирска, специализирующегося на обслуживании торговых, транспортных предприятий, структур по бытовому обслуживанию населения и производства ТНП Левобережья.
Поначалу было очень непросто, ведь это перестроечное время, именно тогда банковская система только вставала на ноги, путем проб и ошибок искала свое место в экономике и формировала нормативную и законодательную базу, которой регулировалась деятельность банков.
Из-за «молодости» отрасли многие, даже самые элементарные вопросы мы решали с нуля, не имея никакого подкрепления.
У меня есть своего рода раритет – книга, в которую я записывала решения по выдаче кредитов клиентам банка с 1993 года. По нынешним меркам ставки были космическими – от 150 до 260% годовых, за просрочку – более 300% годовых. Сроки были короткие – максимум на полгода. Но люди брали займы и возвращали.
Помните своих первых клиентов?
Надежда Иващенко: Конечно. Поначалу мы обслуживали клиентов «Жилсоцбанка». Например, ГУМ «Россия», «Хозмебельторг», «Текстильшвейобувьторг», продторги и автопредприятия Левобережья, заводы «Дормаш», «Авторемонт», Завод металлоизделий и Завод металлоконструкций, химчистка «Чайка» и т.д.
Какие этапы становления банка считаете наиболее яркими и важными?
Надежда Иващенко: Прежде всего, это приход в качестве акционера администрации Новосибирской области и аффилированных с ней структур: аэропорт «Толмачево», «Новосибирская топливная корпорация», «Новосибирская продовольственная корпорация» и другие. Именно тогда было принято решение о внесении в уставный капитал банка 10 млн рублей, таким образом мы получили новых участников банка и возможности дальнейшего развития. Нас очень тщательно проверяли – и кредитные портфели, и структуру банка и руководство – и в результате пришли к выводу, что наш банк «удивительно чистый».
Также важный этап развития – экспансия в районы области, а затем в другие регионы России. Когда начала работать сеть допофисов, и они стали оказывать полный комплекс банковских услуг на территории районов, когда профессиональный уровень работников и технические возможности выросли, мы смогли полноценно обслуживать юрлиц, физлиц и органы власти. Это момент капитализации банка, момент, когда мы поняли, что состоялись.
Каким было дальнейшее развитие банка? Ведь уставной капитал подрос еще больше. Как к этому относились акционеры?
Надежда Иващенко: Верно, для роста банка было необходимо и увеличение уставного капитала. Однако область из-за дефицита средств отказалась вносить 50 млн рублей, поэтому был один выход – искать инвестора.
В 2007 году состоялись переговоры с собственниками владивостоксого «Примсоцбанка», в ходе которых была достигнута договорённость о том, что при продаже на аукционе пакета акций администрации области одним из покупателей выступят акционеры «Примсоцбанка». Что и произошло в 2008 году.
Как вы считаете, решение было верным?
Надежда Иващенко: Это было верное решение хотя бы потому, что сохранилась команда «Левобережного».
«Примсоцбанк» и «Левобережный» были из одной сети социальных банков. Мы понимали друг друга: с чего начинали, как работали, приоритеты деятельности.
Новые финансовые вливания помогли нашему банку внедрить новые банковские технологии, разработать современные розничные продукты и предложить малому бизнесу выгодные условия сотрудничества.
«Левобережный» уделяет большое внимание социальной сфере. А какие проекты удалось реализовать в рамках работы в сети социальных банков?
Надежда Иващенко: Мы кредитовали кассовый разрыв бюджета для своевременной выплаты заработной платы работникам бюджетной сферы области, на сезонные расходы по подготовке районов к посевной и уборочной страде, на оплату расходов, связанных с подготовкой областных районов к зиме, и так далее. Кредитование субъекта федерации – очень трудоёмкий процесс, для выполнения этой работы в банке были подготовлены специалисты и создано небольшое подразделение.
Пенсионный фонд тоже получил нашу поддержку. Совместно с отделением пенсионного фонда по НСО была проведена большая работа по созданию технологий обслуживания счетов ПФР. Этой работой также занималось отдельное подразделение банка. За остатки по счетам Пенсионного фонда области мы платили большие деньги, ставки утверждались ежеквартально Пенсионным фондом РФ, и эти деньги шли на социальную поддержку и материальную помощь: пенсионерам, инвалидам, на ремонт детских домов, домов инвалидов, санаториев.
Какой вклад вы внесли в развитие Сибирских регионов?
Владимир Шапоренко: Прежде всего, силы банка были направлены на развитие экономики региона, повышение качества банковского обслуживания и поддержку МСБ. И, надо сказать, силы потрачены не зря. Было успешно реализовано немало социальных проектов. Этот вектор практически не изменился со временем.
О результатах работы говорит и общероссийское признание: по разным рейтингам «Левобережный» входит в ТОП-100 банков России.
Каким стал ваш кредитный и депозитный портфель в 2015 году?
Владимир Шапоренко: Сейчас больше половины нашего бизнеса строится на рознице. Исторически у нас в портфеле большой объём зарплатных проектов – в рамках таких программ мы сотрудничаем с почти 4000 компаниями, почти 450 тысяч вкладчиков доверяют нам свои сбережения.
А как обстоят дела с малым бизнесом? Насколько плотно вы сотрудничаете с МСБ?
Владимир Шапоренко: Что касается малого бизнеса, то это основная категория клиентов для нас. Мы кредитуем этот сектор, выдавая максимум 300 млн рублей, что позволяет нам уменьшить риски по кредитному портфелю и поддержать МСБ – наиболее уязвимый и один из наиболее значимых сегментов рынков.
Каков ваш план развития в столь непростой с точки зрения экономики ситуации?
Владимир Шапоренко: Стратегия банка разрабатывается совместно с учредителями, акционерами, ключевыми специалистами. В 2013 году мы утвердили стратегию на 2014-2016 годы. В её разработке активно участвовало около 60 специалистов банка и председатель совета директоров Дмитрий Борисович Яровой.
Сегодня, несмотря на экономические и геополитические сложности, стратегический план и те задачи, которые мы поставили, сохраняются, но бюджетирование мы ведём «в горизонте» один год. Каждый год делаем оценку текущего года, прогнозируем, как его заканчивать и возвращаемся к годовому плану. В 2016 году будем работать так же. Напомню, российский бюджет перешёл на ежегодное планирование, а мы сегодня очень зависим от ситуации в экономике РФ.
Какие пункты стратегии развития наиболее важны, на ваш взгляд?
Владимир Шапоренко: В первую очередь, это увеличение доли предоставления дистанционных банковских услуг. В этой части банк продолжает заниматься разработкой новых технологий, улучшением наших бизнес-процессов. Весь тренд по банковским услугам сегодня в принципе уходит в «дистанцию», и мы к этому стремимся.
В нашей стратегии одной из целей является увеличение доли дистанционного банковского обслуживания. Всё больше клиентов, в том числе пенсионеров, пользуется банковскими картами, терминалами, онлайн-сервисами и мобильными телефонами для осуществления банковских операций. Это приводит к тому, что всё меньше людей будет обращаться в сами офисы. Скорее всего, в перспективе, человек будет приходить в офис банка один раз, чтобы его идентифицировали, он получил электронные ключи, а дальше он будет осуществлять все операции через дистанционные банковские продукты, Интернет. В эту сторону движется весь мир.
Ещё одна наша стратегическая задача – к концу 2016 года более 60% персонала банка должны иметь стаж работы в банке свыше трёх лет. В связи с этим проводится огромная работа, направленная на формирование корпоративной культуры и укрепление корпоративного духа, повышение мотивации сотрудников и уровня их профессиональных компетенций. Кроме того, мы поставили задачу за три года повысить производительность труда на 30% – сегодня мы можем отцифровывать многие бизнес-процессы и определять, сколько люди тратят времени на выполнение операций, что позволяет оптимизировать работу сотрудников.