Дырка для денег. Красноярск

досье «Любо-Дорого & Ко» — компания численностью 100 человек на стадии активного роста. Недавно открыла свое производство, сбыт включает оптовый отдел и розницу (два собственных магазина). У предпр

Топ-менеджеры «Любо-Дорого & Ко» обнаруживают, что главный продавец фирмы Игорь Семеряков работает на свой карман. В результате его усилий упущена прибыль. Руководителям требуется ликвидировать «протечку» так, чтобы не потерять эффективного сотрудника.

досье
«Любо-Дорого & Ко» — компания численностью 100 человек на стадии активного роста. Недавно открыла свое производство, сбыт включает оптовый отдел и розницу (два собственных магазина). У предприятия есть сервисный центр, обслуживающий основной продукт — ТОВУС.
ТОВУС — универсальный продукт (название образовано от сокращения «товар-услуга»), спозиционированный как на частного, так и на корпоративного клиента.

действующие лица
Равшан Нигматуллин
соучредитель
Николай Сходняк
генеральный директор
Салават Гамзюков
тюменский агент
Игорь Семеряков
эксперт по продажам
Юлия Белоусова
маркетолог
Алексей Носырев
коммерческий директор

Проснувшись после корпоративной вечеринки, на которую был приглашен своим давним другом — директором одной компании, торгующей компьютерами, Равшан Нигматуллин чувствовал себя не то чтобы очень уверенно. Он помнил, что все началось в бильярдной, продолжилось в боулинге на другом конце города, а финишировало в ресторане. Вечеринка была закрытая — участвовали только топы компьютерной фирмы и приближенные к ним. Но наотдыхаться как полагается не удалось. В тот самый момент, когда Равшан решил предложить официантке прокатиться с ним в захватывающую командировку на выставку достижений среднего и малого бизнеса в Тюмень, позвонила жена и на истеричной ноте сообщила, что Равшан, как мужик, просто обязан заткнуть, наконец, соседей сверху, в 2 часа ночи врубающих совершенно дикий «дуц-бац». Равшан решил ретироваться домой на помощь супруге...

Вместе со второй чашкой кофе память вернулась окончательно. Он вспомнил, что сегодня они с Николаем Сходняком должны заслушать отчет с тайной инспекции службы продаж «Любо-Дорого & Ко». Мысль повнимательнее порыться в отчетах подкинул Нигматуллину все тот же приятель-компьютерщик. Он поведал Равшану детективную историю о том, как его кинули собственные сотрудники. Условия оплаты труда отдела продаж в фирме были таковы, что сбыт неликвидной продукции оплачивался продавцам в несколько раз выше, чем ликвидной. Воспользовавшись этим, начальник отдела продаж, сговорившись с замначальника финотдела, регулярно переоформлял часть ходовой продукции в неликвид. А затем, продав сфабрикованный «неликвид», главный продавец получал премию в три раза больше обычного и делился ею с финансистом. За полгода внутрикорпоративная шайка обула приятеля Равшана на 387 тыс. руб.

На Нигматуллина история произвела сильное впечатление. Будучи пытливым от природы, он моментом спроецировал эти риски на «Любо-Дорого & Ко». И не смог поручиться, что там не творится нечто подобное. Генеральный директор компании согласился с партнером.

Нигматуллин предложил организовать подсадку: нанять человека, который выйдет на основных продавцов «Любо-Дорого & Ко» с желанием купить партию ТОВУСа и будет играть свою роль до тех пор, пока не настанет время платить по счетам. Сходняк прозорливо указал Нигматуллину, что провести этот эксперимент только в Екатеринбурге недостаточно. Около 20% продаж «Любо-Дорого & Ко» приходилось на регионы, и их тоже нельзя было упускать из виду.

Операция началась около месяца назад, и за это время партнеры успели проверить Екатеринбург, челябинский филиал, Уфу и Пермь — все было чисто, если не считать мелких неприятностей. Сегодня по результатам работы должен был отчитаться их агент из Тюмени.

Нигматуллин нарисовался в офисе после семи кружек кофе. Сходняк и тюменский агент Салават Гамзюков уже ожидали его. В руках Гамзюков держал внушительных размеров пакет.

— Ну что у нас в Сибири творится? — бодрым и оптимистичным тоном осведомился Сходняк, вдохновленный результатами проведенных проверок.
— Результат двоякий, — отозвался агент, в прошлом сотрудник отдела прокуратуры. — В принципе, никаких хищений не обнаружено. Но есть трудности.
— Какие? — напрягся Равшан.
— Самодеятельность, — веско ответил Гамзюков и пошуршал пакетом.
Фантазия Сходняка тут же отреагировала на это слово, родив в голове гендиректора образ Игоря Семерякова в красной атласной рубахе и сапогах, отплясывающего барыню.
— Один из ваших продает товар подставной фирме, — докладчик прервал ход его мыслей о странностях художественной самодеятельности.
— Зачем? — удивился Сходняк.

— Надо полагать, дензнаки кует.

Агент кратко изложил результаты своих изысканий. Прикинувшись потенциальным покупателем, он выяснил, что Игорь Семеряков, курировавший продажи в Тюмени, сбывает там ТОВУС на 10% дороже, чем это проходит в отчетности. Причем тюменские оптовики получают накладные не от «Любо-Дорого & Ко», а от некой фирмы Horns & Hoofs. Гамзюков занялся конторой с замысловатым названием, оказалось, что учредителем Horns & Hoofs был муж двоюродной сестры Семерякова, по происхождению тюменец.

— Мне удалось посмотреть их финдокументы, — промолвил тюменский агент.
— Как?! — вырвалось у Сходняка. Но он тут же опустил голову, пристыженный прозрачным чекистским взглядом.
— Так вот, — продолжил Гамзюков, — фирма покупает у вас ТОВУС по заниженной цене.
— Почему по заниженной? Мы сами определили эту цену для выхода на региональные рынки, — возразил Нигматуллин.
— Возможно, — не стал спорить агент. — Но я выяснил, что сейчас среднерыночные цены на аналогичные продукты как раз на 9-10% выше вашей. Следовательно, Horns & Hoofs зарабатывает на вашей входной скидке.
«Загорают за наш счет», — мысленно подытожил Нигматуллин.
— Вы намекаете, что Семеряков имеет в этой конторке интересы? — обратился он к Гамзюкову.

— Причем прямые. Вот тут у меня фото есть, копии документов и пр. Напоминаю, я беру 20% от суммы ущерба. Масштабы пока невелики, но кто знает, как дальше дело обернется.

Когда Гамзюков ушел, Сходняк и Нигматуллин переглянулись. «Любо-Дорого & Ко» продавала ТОВУС на тюменский рынок около полугода. Перед выходом в регионы Юлия Белоусова провела маркетинг, после чего ценник ТОВУСа решили снизить на 10%. Работа в регионах шла хорошо, план продаж выполнялся — тут придраться было не к чему, это был результат, выстраданный эффективным Игорем, который пропадал в командировках и дрался за каждую копейку. Но, если верить Гамзюкову, получается, что заработать на регионах можно было больше, а хитрый Семеряков сыграл на этом в пользу своего кармана. Следовательно, рассуждал Сходняк, он мог выстроить такую же схему и в других городах присутствия «Любо-Дорого & Ко».

Нигматуллин хмуро разглядывал срез цен, на который так настойчиво указывал Гамзюков. Цифры были из официальных прайсов для Тюмени, полученных у производителей аналогов ТОВУСа. С учетом того что в Сибири продавалось примерно 5% всей производимой продукции, убыток выходил немаленький.

Horns & Hoofs появилась в отчетности по продажам как «крупный тюменский оптовик» через пару месяцев после начала экспансии ТОВУСа в регион. Выходит, размышлял Нигматуллин, мы вовремя поймали этот интересный момент. «И нечему тут удивляться — все условия для этого мы Игорю создали сами, почти полностью делегировав полномочия по работе с регионами, — внутренне досадовал он. — Тем более не исключено, что Юля Белоусова тоже в доле и, если что, заткнет все прорехи маркетинговыми аргументами». Сходняк тем временем недоумевал, куда, собственно, смотрел коммерческий директор Алексей Носырев, уполномоченный контролировать прыткого Семерякова. По словам комдира, Игорь вел себя молодцом: тянул вверх региональные продажи, обзавелся связями в администрациях нужных городов, отслеживал рыночную динамику. Как выяснилось, все это он обратил еще и на пользу себе: нашел слабое место в системе и не удержался от того, чтобы подергать фирму за вымя. Сходняк колебался: то ли надавать Семерякову по голове, то ли закрыть на все глаза — ведь продажи-то идут запланированными темпами.
Как Сходняку пресечь самодеятельность главного продавца, не настроив того против фирмы? Как отрегулировать систему управления продажами так, чтобы предотвратить подобные ситуации?

Александр Шужданец
директор ТД «Покровка»
Однозначно Игоря Семерякова, из-за которого «Любо-Дорого & К» понесла убытки, недополучив прибыль, надо уволить. Я считаю, если сотрудник начал воровать у фирмы, то он уже не остановится. И если руководство не примет жестких мер и оставит такого специалиста на прежнем месте, то в результате тот нанесет компании еще больший урон.
На мой взгляд, систему управления продажами отрегулировать так, чтобы полностью исключить мошенничество, просто невозможно. Ведь решающую роль здесь играет человеческий фактор. В своей компании данную проблему мы решили так: кадры растим сами. Все, кто занимает руководящие должности, работают у нас очень давно, начинали «с самого низа».
А в данной ситуации руководству надо быстро взять под жесткий контроль деятельность Семерякова. В регионах, где он работал, перезаключить договоры с дистрибьюторами. Сходняку необходимо ввести систематический контроль за работой отдела продаж. Мошенничества с отпускными ценами на товар можно избежать, например, так: бухгалтерия должна регулярно проводить проверку, и акт сверки каждый раз подписывают клиент, торгпред и бухгалтер.
А чтобы у других сотрудников не возникло соблазна «позагорать за счет фирмы», в коллективе надо провести разъяснительную работу. Подвести итоги, объяснить ситуацию — фирма понесла убытки, и чтобы их компенсировать, придется сократить, например, бонусные выплаты, урезать премии сотрудникам. Такие меры помогут избежать воровства в дальнейшем.

Владислав Майстренко
генеральный директор компании «Кастор»
Странно, что «самодеятельностью» называется банальное воровство! В отношении Семерякова можно выбрать два сценария решения проблемы — публичный или кулуарный. Оба предполагают разоблачение ушлого сотрудника. Публичный вариант хорош как пример для потенциальных жуликов, но плох возможным резонансом на рынке сбыта. В свою очередь, кулуарный вариант позволит избежать публичной огласки, но при этом может вообще не подействовать на персонал.
Лично я считаю, что деятельность Семерякова пресекать надо решительно и жестко. Уголовное преследование будет достойным возмездием, а негативный настрой против фирмы после огласки мошенничества всего лишь побочное явление.
«Любо-Дорого & Ко» необходимо выбрать способ работы с регионами. В данной ситуации для клиентов в Тюмени имеет смысл сохранить ценовой уровень. В этом случае часть маржи передается в виде скидки одному партнеру, и с ней же ему передаются обязанности контроля последующих продавцов. Другой возможный вариант — это прямой контакт с дистрибьюторами в регионе. Тогда производитель оставляет себе не только маржу, но и возможность напрямую контактировать с большим количеством партнеров. Оба варианта снимают поставленный вопрос о цене. Проблема манипуляций в продажах не ограничивается только вопросом цен. Система управления продажами должна регулировать и исключать практически все потенциальные угрозы со стороны злоумышленников. Это компетенция не только коммерческих служб, но и службы безопасности.

Михаил Булак
коммерческий директор салона «Арбат Престиж»
Из ситуации видно, что Игорь Семеряков — ценный сотрудник. Он владеет большим объемом коммерческой информации, наработал связи в администрациях регионов, поэтому просто уволить его невозможно. Необходимы более мягкие решения.
В первую очередь, надо изучить, в каких городах действует подобная схема работы с дистрибьюторами, а уже потом предпринимать какие-либо шаги. Например, можно установить более жесткий контроль за полномочиями Семерякова. В регионах нужно выстроить схему по контролю сделок, а разбор полетов провести с коммерческим директором. Эти меры надо вводить поэтапно, чтобы Семеряков ничего не заподозрил.
Далее можно повысить цены для регионов на недостающие 10%. Раз компания в регионы вышла успешно, то можно и цену поднять. А чтобы отличаться от региональных конкурентов, можно придумать бонусы к продукту. Купил ТОВУС — получил хороший бонус в виде сопутствующего товара либо скидку на те же 10%. Но полномочия должны быть только у генерального директора либо доверенного лица. А переговоры с покупателями надо периодически проводить хотя бы выборочно.
Вообще же на ключевые должности в компании необходимо брать только проверенных людей и с самого начала построения системы работы с дистрибьюторами вводить контроль за действиями менеджеров, отвечающих за это направление.