Эксперты: Инна Бескова начальник отдела по работе с персоналом компании «Квартирный ответ» Нина Корнеева директор консалтинговой группы «Докерт-Юкон» Олег Коцарь генеральный директор «Рекламно
Эксперты:
Инна Бескова
начальник отдела по работе с персоналом компании «Квартирный ответ»
Нина Корнеева
директор консалтинговой группы «Докерт-Юкон»
Олег Коцарь
генеральный директор «Рекламной группы «Оникс»
Наталья Недбай
специалист по обучению и развитию персонала «БФК-Енисей»
Андрей Садыков
директор компании «Юнион-Консалтинг»
Артем Седов
руководитель отдела организации труда и заработной платы компании «Ленком»
Сергей Скопец
учредитель компании «Элитстрой»
Антонина Юдина
генеральный директор гостиницы «Октябрьская»
Четыре статьи расходов на персонал (зарплата, обучение, подбор, корпоративная культура) теоретически заложены в бюджет любой компании. Практический вопрос — как и с какой целью тратить эти средства. Инна Бескова, начальник отдела по работе с персоналом компании «Квартирный ответ», лаконично описала характерную для местных компаний ситуацию: «Зачастую менеджеры по персоналу уверены: выделили определенную сумму — ее нужно потратить. Эффективность считают немногие».
Директор консалтинговой группы «Докерт-Юкон» Нина Корнеева предложила сконцентрировать внимание на тех методах оптимизации кадровых издержек, которые пока используются в городе не слишком активно. Одно из перспективных направлений — создание адаптационных программ для новых сотрудников. Г-жа Корнеева поинтересовалась у присутствующих, есть ли в Красноярске компании, успешно выстроившие систему адаптации.
Наталья Недбай, специалист по обучению и развитию персонала компании «БФК-Енисей», среагировала мгновенно: «Есть. Мы проводим адаптационные программы своими силами, у нас есть собственный обучающий центр. Когда человек к нам приходит, руководитель расписывает его адаптационную программу на 3 месяца. По окончании каждой недели — контрольный этап». Кроме того, в «БФК-Енисей» проходят ежемесячные адаптационные семинары. Принятых на работу сотрудников собирают вместе, и ключевые лица компании (директор по маркетингу, директор по персоналу) рассказывают им о политике фирмы, ее стандартах. Новобранцы «на входе» получают всю необходимую информацию и «правила игры».
Продолжая разговор об «адаптационном ресурсе» Артем Седов, руководитель отдела организации труда и заработной платы компании «Ленком», назвал суммы, в которые, по его данным, обходится компаниям замена того или иного сотрудника. «Затраты на замену руководителя, проработавшего менее полугода, — от 50% до 100% его годовой зарплаты. Поменять специалиста стоит от 30% до 50%, рабочего — 20-30%. Программы адаптации — реальное направление экономии, которое само по себе не требует больших расходов».
Гость Дискуссионного клуба, директор кадрового агентства «Ориан-персонал» Ольга Орлова обратила внимание аудитории на то, как относятся к обучению персонала многие собственники: «С их точки зрения, тренинги бывают вредны. Часто получается, компания воспитала великолепного специалиста, и он уходит в другую фирму, с благодарностью: «Спасибо, дорогие, хорошо выучили».
Артем Седов возложил долю вины за подобные случаи на HR-специалистов: «Когда человек учится и потом уходит из компании, это свидетельствует о промахе службы персонала. Зачем сотрудника вообще отправляют учиться, если полученный навык не будет применен на благо компании?»
Однако сформировать комплексный подход к обучению сотрудников — забота руководителя. Шеф, предлагающий программу тренингов, должен представлять, зачем они нужны. Сергей Скопец, учредитель компании «Элитстрой»: «Если учим человека, чтобы продвинуть его по карьерной лестнице, цель обучения — повысить его компетенцию. Если же устраиваем тренинг для людей, остающихся на тех же должностях, нужно четко прописать, где они отстают, и направить усилия на закрытие этой «бреши». Когда все прописано, ясно и понятно, и человек обучится — зачем ему уходить?»
Наталья Недбай напомнила, что затраты на обучение персонала могут оказаться напрасными не только в том случае, когда свежевыученный сотрудник вдруг покидает компанию. Учеба не имеет смысла без отслеживания результативности тренингов, семинаров, курсов. Важно не только «вкачивать» в работника стандарты и технологии, но и проверять, как они работают.
Генеральный директор гостиницы «Октябрьская» Антонина Юдина рассказала, что в ее компании разработана специальная карта для гостей с вопросами о качестве обслуживания: «Вот сегодня мы получили замечание, что наши сотрудники курят на входе в гостиницу. Будем принимать меры».
Метод детального анкетирования клиентов используют и в компании «БФК-Енисей». Наталья Недбай: «К концу месяца мы имеем полный отчет о деятельности каждого подразделения с оценкой по пятибалльной шкале». Причем на основе этих анкет порой наказывают не только «отклонившихся» от корпоративного стандарта сотрудников, но и их наставников.
Компании могут экономить на обучении персонала, разыскивая на рынке труда сформировавшихся специалистов и переманивая их. Но тогда нужно смириться с риском увеличения затрат на подбор «идеального кадра». Кроме того, для некоторых фирм просто нет готовых «вариантов». Инна Бескова: «В нашем случае нет такой компании-донора, откуда можно было бы взять специалистов. У нас другая технология, другое понимание работы на нашем рынке. Мы посчитали затраты — оказалось, дешевле взять абсолютно «нулевого» человека и самим обучить его всему, чем ломать стереотипы, существующие на этом рынке. Результаты, которые я вижу, меня радуют».
Эксперты единодушно отвергли идею «отложенных затрат». Сергей Скопец: «Когда все хорошо, замыливается глаз. Человек упирается в эту стену, компетенция растет, а стимул как таковой пропадает. Если сидеть и ждать, мол, деньги сейчас отложим, потом будем обучать, — стопроцентно наступит спад». Артем Седов резюмировал: «Мы же учим людей не от того, что у нас есть деньги, а потому что их надо учить».
Размер соцпакета зависит от задач компании
В ходе дискуссии эксперты не раз высказывали мысль: суть оптимизации расходов на персонал — в выстраивании эффективной системы управления им. Участники встречи поделились конкретными приемами из практики своих компаний. Олег Коцарь, генеральный директор «Рекламной группы «Оникс»: «Схема, которую мы в компании культивируем, — везде, где возможно, выделяем группы сотрудников, замкнутых на одном производственном процессе, который приносит доход. Учет зарплаты таких бизнес-единиц идет отдельно. С одной стороны, в этом режиме в компании может происходить расслоение по доходам, по возможностям. С другой — внутри компании складываются успешные направления и коллективы. Кроме того, высвечиваются не очень выгодные направления и группы, которые можно либо пытаться подтянуть, либо оперативно свернуть». Наталья Недбай: «У нас в компании существует система управления по целям. Есть конкретные цели, которые ставятся на месяц руководителям подразделений. Каждой цели присваивается вес — 20%, 40%, 70%. Все вместе — 100%. По итогам выполнения этих задач человек получает зарплату».
Готовые к управленческим экспериментам эксперты проявили здоровый консерватизм в отношении такой статьи расходов, как соцпакет. Экономить на нем не стоит — таков вердикт участников Дискуссионного клуба. Нина Корнеева: «Соцпакет — гарантия стабильности сотрудников компании. Никакими деньгами его не заменишь. Прежде всего соискатели вакансий спрашивают, есть ли соцпакет. «Когда человек чувствует, что компания не оправдывает его надежд, что от нее можно ждать подвоха — это вызывает крайне негативные эмоции, — отметил Сергей Скопец. — Даже отсутствие рабочего места и задержки зарплаты сказываются не так».
Лишь директор компании «Юнион-Консалтинг» Андрей Садыков предостерег от догматического восприятия соцпакета. Его значимость зависит от ситуации в компании и от периода развития, в котором она находится. «Если задача — выход на рынок, значение соцпакета, как правило, минимально: в штат подбираются такие люди, которые будут добывать клиентов, расширять базу. Для них должны быть материальные стимулы. Когда же компании нужно сохранять позиции или улучшать качество обслуживания, соцпакет приобретает вес».
Сотрудники не испугаются понятных перемен
Сотрудники зачастую болезненно воспринимают изменения в системе оплаты труда. Даже если компания, меняя соотношение постоянной и переменной частей зарплаты, ориентируется на то, чтобы доход работников, как минимум, не понижался. Из зала прозвучал вопрос: «Как правильно внедрять такие новации?»
Наталья Недбай заверила, что сотрудников должен успокоить некий «пилотный» вариант при введении новой системы оплаты. «Несколько месяцев человек должен видеть, как будет рассчитываться его зарплата и из чего она будет складываться».
Сергей Скопец привел пример из практики компании «Элитстрой». Подразделение получает окладную часть и процент от заработанного. В это подразделение идут дополнительные инвестиции. Соответственно, увеличивается оборот, растет прибыль. Если считать по-старому, сотрудники автоматически начинают получать больше, не прилагая особых усилий. Сергей Скопец: «У нас подход был такой: мы изначально измерили объем инвестиций, предполагаемую прибыль, расписали каждому, насколько уменьшится его процент в связи с этим. Но если сотрудник наберет определенный объем, его доход резко увеличится. Предложили всем это обсудить. Двое сотрудников просто уволились. Остальные в течение месяца-двух получали чуть меньше. Но затем инвестиции заработали, люди на себе ощутили, какую выгоду принесли им изменения».
Экономия на персонале оправданна только в том случае, когда оптимизация происходит на основе экономических показателей. И это не единственный способ снизить издержки бизнеса. Антонина Юдина подвела черту под дискуссией, напомнив: «Имидж компании — дороже всякой экономии. Сэкономил на персонале, испортил себе репутацию — и задумался: а стоило ли экономить?».