досье Гарри Вилсон Родился в 1954 г. в Сиднее (Австралия). Образование: в 1974 г. получил диплом инженера в Randwick Technical College (Сидней, Австралия). Карьера: 1974-1975 гг. — тор
Бывший топ-менеджер Coca-Cola в России, на Украине и Белоруссии, экс-директор кондитерского объединения «СладКо» Гарри Вилсон разработал для челябинской розничной сети «Незабудка» стратегию выхода «на другой качественный уровень». «ДК» был единственным изданием, кому Вилсон объяснил, что должна делать локальная компания, претендующая на переход в следующую лигу.
Строительство завода Coca-Cola в России и дальнейшая работа в Coca-Cola St.Petersburg Bottlers Russia создали Гарри Вилсону репутацию менеджера, который умеет выращивать динамичные бизнесы. А работа в кондитерском объединении «СладКо» зарекомендовала Вилсона как менеджера, который выводит компании из депрессии, кардинально повышает их капитализацию и продает.
— Считается, что я прихожу в компанию, довожу ее до определенного уровня и выставляю на продажу. Частично это правда. Это связано с моей биографией. Я всю свою жизнь занимался либо строительством компаний, либо их починкой. Всякий раз, после того как положение компании стабилизировалось, я уходил, потому что просто терял интерес к работе. Мне не нравится приходить в офис и просто смотреть, как люди работают. В начале 90-х, когда люди считали безумием вкладывать деньги в Россию, компания Coca-Cola была первым иностранным инвестором, который решил построить завод в Санкт-Петербурге. Это было интересно. Когда предприятие было построено и начало работать, мне стало скучно. В «СладКо» было то же самое: мы поставили бизнес на хорошие рельсы, и после этого я ушел.
Насколько возрастала капитализация компаний, в которых вы работали?
— Она улучшалась, но не драматично. Речь шла о совершенствовании навыков персонала, эффективности работы компании. В России многие считают, что можно просто инвестировать в бизнес и ничего не делать, а на самом деле нужно вкладывать очень много труда в персонал. Поэтому я всегда был нацелен на то, чтобы улучшать прежде всего навыки сотрудников.
При каких обстоятельствах такой компании, как «Незабудка», выгодно повышать свою капитализацию? И при каких обстоятельствах этого делать не стоит?
— Повышать капитализацию нужно, для того чтобы занимать серьезное место в ритейле. Если использовать аналогию с футбольной командой, гнаться за ростом капитализации противопоказано тогда, когда у вратаря нет щитка в виде пары сотен миллионов долларов. Если у вас нет такого щитка, вы не игрок в ритейле. В прошлом году в «Незабудке» появился инвестор с таким мощным щитком. И у нас появилась возможность нанять лучших менеджеров.
Если условно разделить весь менеджмент на несколько блоков (брендинг и продвижение, кадры и производство, технологии и финансы), как среди них следует расставлять приоритеты с точки зрения менеджмента, который готовит компанию к продаже?
— Нужно подумать о том, чем компания должна стать. Например, сейчас мы хотим, чтобы «Незабудка» стала компанией, которая оказывает услуги высшего качества, отличается высоким уровнем сервиса. Мы собираемся стать компанией, в которую потребители предпочитают ходить за покупками, потому что именно в ней они получают лучшие эмоции от шопинга. Мы желаем быть компанией, которая предлагает хорошие цены, то есть не самые низкие, но и не самые высокие. Этим и объясняется наше стратегическое направление. Особое внимание мы будем уделять текущему состоянию, то есть ремонтировать магазины, менять оборудование. Этот процесс будет длиться постоянно, потому что в нашем бизнесе важно, чтобы супермаркеты имели свежий вид. И будем держать в фокусе обучение людей — от менеджеров и до линейных работников.
Каких ошибок стоит избегать в процессе повышения капитализации? Чего нужно опасаться?
— Самая важная вещь — смотреть на потребителя. Если компания думает только о капитализации и в какой-то момент перестает учитывать желания покупателей, она закрывается. Применяя футбольную терминологию, самая опасная вещь — это упустить мяч из вида. «Незабудка» в прошлом смотрела не на мяч, а на стадион.
Его не испугаешь ни долгами, ни пустыми полками
Начало работы Вилсона в «Незабудке» было по сути антикризисным менеджментом: нужно было срочно заполнять полки магазинов. Вилсон чувствует себя в этой роли вполне органично, поскольку старт-апы и «тушение пожаров» — это его стиль, он чувствует себя спокойно, когда другие готовятся к эвакуации. Без адреналина бизнес ему быстро надоедает.
Насколько серьезным было положение в компании?
Тогда что конкретно вас удивило?
— Я думаю, для жителей Челябинска не секрет, что в магазинах «Незабудки» в последние несколько месяцев мало продуктов. На второй рабочий день я отправился на встречу с нашими партнерами-поставщиками и обнаружил, что мы должны достаточно крупные суммы и долги просрочены. Поставщики были очень расстроены. Это потребовало некоторого времени для осознания.
О каких суммах задолженности идет речь? Можете озвучить конкретный размер?
— Драматизировать ситуацию я не хочу Несколько миллионов. Это результат того, что компания развивалась очень быстро. В прошлом году у нее было менее 30 магазинов, а сегодня — 105. И это то, что происходит в России повсеместно, — очень быстрый экстенсивный рост.
Как вы решите эту проблему с долгами?
— Нам удалось убедить инвесторов сделать дополнительные финансовые вливания. Определенная часть этих денег пойдет на выплаты. Но в целом мы и дальше планируем развиваться и расширяться. Мы не исключаем возможности дальнейшего приобретения дискаунтеров в Челябинске и расширения в другие регионы. Однако в текущем году мы решили делать это очень медленно и осторожно. Знаете ли, требуется время, чтобы привести в порядок те магазины, которые уже есть.
Хорошо. Рассчитаетесь с долгами. А дальше? Какую задачу перед вами ставили собственники, когда приглашали на пост генерального директора?
— Сделать так, чтобы компания росла быстрее и в итоге добиться того, чтобы она переместилась на верхние позиции в рейтинге российских ритейловых компаний.
Как переманить покупателей из конкурирующих сетей
Гарри Вилсон уверен, что для подобной «Незабудке» торговой сети критически важно обучать персонал. К сотрудникам «Незабудки» Вилсон обращается, как тьютор, на «ты», предпочитая полным формам имен запанибратские Женя, Саша, Петя. Даже в разговоре с журналистом он ведет себя как наставник: все разжевывает и объясняет, используя простые образы из мира футбола, а не терминологию из журнала «Гарвард Бизнес Ревью».
Что должна делать такая, как «Незабудка», компания, чтобы выйти из кризиса, расти быстрее, увеличить свою рыночную долю?
— Для того чтобы быстро привести бизнес в надлежащий вид, необходимо привлечь самых талантливых менеджеров. Здесь я проведу прямую аналогию со спортом. Для того чтобы вывести дворовую футбольную команду на уровень чемпионата мира, нужно набрать в нее самых лучших игроков, которые уже умеют пинать мяч. Поэтому я привел в «Незабудку» сотрудников из Coca-Cola St.Petersburg Bottlers Russia, Coca-Cola Beverages Ukraine/Belarus и петербургской торговой сети «Лента».
Меня довольно часто спрашивают, почему я не принимаю в свою команду челябинцев. Плохого о них ничего сказать не могу. Люди замечательные, но, если требуется поставить бизнес на ноги за короткий срок, нужны более опытные сотрудники.
Какого именно опыта не хватает региональным менеджерам?
— Здесь нужно говорить в контексте. Но в целом сейчас среди челябинских управленцев бытуют суждения, которые в Москве и Питере существовали лет десять назад. Поэтому, если мы хотим что-либо в Челябинске развивать на качественно более высоком уровне, нам нужно привезти менеджеров из больших городов. Посмотрите на меня: я в 1990-м уехал из Сиднея, работал по всему миру и очень многое знаю как менеджер. И поэтому я глубоко убежден в том, что многие челябинские управленцы должны поработать в других географических областях.
Я всегда забирал людей из одной компании в другую. Например, в «СладКо» я привел сотрудников из Coca-Cola. В «Незабудку» — из «СладКо». Они, в свою очередь, пригласили знакомых из других компаний, например, из питерской торговой сети «Лента». Может быть, некоторые управленцы челябинской «Незабудки» поедут со мной работать куда-либо еще.
Я правильно понял: вы приводите команду из предыдущих компаний? А технологии вы тоже переносите?
— Давайте проясним ситуацию. Некоторых менеджеров я действительно забираю с собой, но не всех. Я просто считаю, что имею право работать с лучшими в сфере маркетинга, закупа, в коммерческом отделе У меня самое легкое и простое положение: я работаю с самыми высокими профессионалами.
В сетевом продуктовом ритейле топ-менеджеры — это лишь малая часть персонала компании. Какую политику должна избрать развивающаяся сеть в отношении большей части своих сотрудников, «рядовых»?
— Люди — это приоритет № 1. Поэтому в течение года мы откроем полноценный учебный центр, который будет состоять из классов и магазина. Торговая точка будет функционировать как обычный магазин сети.
Не боитесь, что покупатели обнаружат в этом учебном магазине неопытных учеников и, поскольку имеют дело с сетью, разочаруются в «Незабудке» в принципе, решат, что в остальных магазинах сети сервис аналогичный?
— Если новый персонал не может выполнять свою функцию даже на уровне учебного центра, то у торговой компании нет будущего. Предположим, что магазин, в котором мы сейчас беседуем, учебная торговая точка. Там находится кассир-новичок. Рядом с ней сидит кассир № 1 во всей компании. Она будет обучать новичка, следить за ним, помогать. А вот у прилавка с моющими средствами две девушки из числа персонала. Это очень хороший пример. Девушка в белой футболке — стажист. В красной футболке — стажер. Они работают вместе, и одна учит другую. Управляющий магазина Евгений — обучающийся менеджер. По мере того как он будет приобретать опыт, он будет переходить в магазины с большей выручкой. Может быть, в конечном итоге он станет одним из топ-менеджеров или генеральным директором сети.
Между прочим, мы планируем, что большинство персонала даже центрального офиса хотя бы раз в году в течение одного дня будет работать в магазинах сети. В том числе и я надену футболку и буду выкладывать товары на полки в торговом зале.
Чем опасно для руководства не знать этой работы? Ведь многие сети так не работают
— Это в России многие сети так не работают, но если посмотреть на огромные успешные компании за ее пределами... В McDonalds, например, все сотрудники проходили через такую практику: делали гамбургеры, жарили картошку, мыли пол. Мы будем так же просить и наших поставщиков приходить к нам в магазины и выполнять линейную работу. В этом отношении «Незабудка» будет отличаться от остальных. Мы не хотим быть такими, как все.
«Девятый вал» магазинов «у дома»
Наиболее эмоционально Гарри Вилсон рассказывает о темпах роста российской экономики. По тональности его голоса и активной жестикуляции видно, что уроженец далекого Сиднея действительно сильно впечатлен тем, что «буквально за считанные годы Россия перешла от рынков и темных, дурно пахнущих магазинчиков к чистым, хорошо освещенным супермаркетам с улыбающимся персоналом». На будущее Вилсон прогнозирует не менее активное развитие. Однако вектор роста переместится из центра на периферию.
Почему вы поехали работать именно в Челябинск?
— У меня были предложения от очень респектабельных, известных компаний, но я выбрал Челябинск, потому что в Москве взрывной рост рынка продуктового ритейла уже закончился. Новая волна развития придется именно на регионы. Мне очень интересно не только наблюдать этот процесс, но и быть к нему причастным, то есть управлять, растить амбициозную региональную сеть.
Можете выразить в цифрах, насколько вырастет челябинский рынок?
— Цифры назвать я не готов, но ожидаю настоящий бум. Сейчас большинство жителей российской глубинки за товарами ездит в центр города. Поэтому следующая волна развития продуктового ритейла пойдет в спальные районы. В будущем будет много магазинов типа магазина «рядом с домом», как это наблюдается сегодня в Соединенных Штатах и Европе.
Можете обрисовать черты типичного магазина спального района в будущем?
— Семья будет выглядеть следующим образом. Оба супруга работают, поэтому возвращаются домой поздно. Им нужно что-то очень быстро приготовить либо купить для себя и для детей. Соответственно, в ассортименте такого магазина будет две-три тысячи наименований базовых продуктов вроде хлеба, молока, овощей, фруктов, сыра, выпечки. Торговая площадь магазина будет составлять примерно 100 кв. м.
В ближайший год вы планируете пойти по пути интенсивного развития. Не боитесь, что при том активном росте рынка, о котором вы говорите, доля других компаний может вырасти значительно, а «Незабудка» упустит возможность увеличения своего присутствия на рынке?
— Интенсивное развитие позволит нам завоевать большую долю рынка. Мы сконцентрируемся на сервисе. Улучшая обслуживание, мы будем отвлекать покупателей из других сетей.
В области в ближайшее время открывается Metro, заявил о своих намерениях открыться Auchan. Как открытие таких больших магазинов может отразиться на рыночной доле «Незабудки»?
— Конкуренция — это здорово. Это то, что заставляет развиваться. Metro — отличный бизнес, и Auchan тоже. Эти компании заставят нас стать еще лучше. Когда придет Auchan, нам придется еще поднапрячься. В итоге выиграют потребители. Некоторые местные ритейлеры, конечно, могут и не выдержать. Нас среди них не будет. Мы хотим занять свое место, но не хотим быть такого масштаба, как Metro.
досье
Гарри Вилсон
Родился в 1954 г. в Сиднее (Австралия).
Образование: в 1974 г. получил диплом инженера в Randwick Technical College (Сидней, Австралия).
Карьера:
1974-1975 гг. — торговый представитель EMI Records P/L и CBS Records.
1975-1976 гг. — менеджер по продажам Leyland Motor Corporation.
1976-1982 гг. — техник в Coca-Cola Bottlers Sydney.
1983-1984 гг. — начальник отдела техобслуживания Coca-Cola Bottlers Sydney.
1985-1991 гг. — работа в Coca-Cola South Pacific на различных управленческих должностях вплоть до регионального управляющего.
1991-1994 гг. — управленец в Coca-Cola Korea, директор по работе с клиентами.
1994-1995 гг. — региональный директор по маркетингу Coca-Cola Nordic & Northern Eurasia Division.
1995-1998 гг. — генеральный директор Coca-Cola St.Petersburg Bottlers Russia.
1998-2001 гг. — генеральный директор Coca-Cola Beverages Ukraine/Belarus.
2001-2002 гг. — директор консалтинговой компании Wilson & Associates.
2002-2005 гг. — генеральный директор кондитерского объединения «СладКо».
С 21 января 2007 г. по 22 мая 2007 г. — генеральный директор ГК «Незабудка».
Среди менеджеров российского рынка FMCG Гарри Вилсон — звезда первой величины. Он отвечал за производство Coca-Cola в драматический для нее момент, когда она догоняла Pepsi на местном рынке. Он выводил «СладКо» на «другой качественный уровень», когда ее владелец — управляющая компания Baring Vostok Capital Partners (BVCP) — повышал капитализацию компании в преддверии ее продажи профильному инвестору. Его статус позволяет ему выбирать «подходящую команду для игры», и, если таковой нет, он в состоянии удалиться от дел на полтора года, «отращивая волосы, не бреясь и проводя много времени с сыном». Придя в «Незабудку», он получил карт-бланш на формирование «команды под себя» и столкнулся с полупустыми полками.
Позже, уже подав в отставку, Вилсон расставил все точки над i: «На момент моего прихода в компанию состояние бизнеса было удручающим и совершенно не соответствовало тому, что было заявлено совладельцами бизнеса мне и команде менеджеров. Для инвесторов также стали откровением обнаруженные нами факты огромной просроченной задолженности поставщикам (более $10 млн). Помимо тяжелого финансового положения добавились еще и анонимные угрозы в адрес моих менеджеров и в мой собственный. Я полагаю, что использовал все доступные мне рычаги управления. Предложенные мною планы вывода компании из кризисного положения, к сожалению, не были адекватно восприняты инвесторами. Не желая более связывать свою репутацию с историей компании, будущее которой весьма туманно, я принял решение об отставке».
На должность генерального директора акционеры «Незабудки» назначили Сергея Бокарева. По словам председателя совета директоров группы Алексея Заварницина, кадровая перестановка не изменила выбранного Гарри Вилсоном вектора развития торговой сети. В краткосрочной перспективе она будет расти качественно, а не количественно.
Строительство завода Coca-Cola в России и дальнейшая работа в Coca-Cola St.Petersburg Bottlers Russia создали Гарри Вилсону репутацию менеджера, который умеет выращивать динамичные бизнесы. А работа в кондитерском объединении «СладКо» зарекомендовала Вилсона как менеджера, который выводит компании из депрессии, кардинально повышает их капитализацию и продает.
— Считается, что я прихожу в компанию, довожу ее до определенного уровня и выставляю на продажу. Частично это правда. Это связано с моей биографией. Я всю свою жизнь занимался либо строительством компаний, либо их починкой. Всякий раз, после того как положение компании стабилизировалось, я уходил, потому что просто терял интерес к работе. Мне не нравится приходить в офис и просто смотреть, как люди работают. В начале 90-х, когда люди считали безумием вкладывать деньги в Россию, компания Coca-Cola была первым иностранным инвестором, который решил построить завод в Санкт-Петербурге. Это было интересно. Когда предприятие было построено и начало работать, мне стало скучно. В «СладКо» было то же самое: мы поставили бизнес на хорошие рельсы, и после этого я ушел.
Насколько возрастала капитализация компаний, в которых вы работали?
— Она улучшалась, но не драматично. Речь шла о совершенствовании навыков персонала, эффективности работы компании. В России многие считают, что можно просто инвестировать в бизнес и ничего не делать, а на самом деле нужно вкладывать очень много труда в персонал. Поэтому я всегда был нацелен на то, чтобы улучшать прежде всего навыки сотрудников.
При каких обстоятельствах такой компании, как «Незабудка», выгодно повышать свою капитализацию? И при каких обстоятельствах этого делать не стоит?
— Повышать капитализацию нужно, для того чтобы занимать серьезное место в ритейле. Если использовать аналогию с футбольной командой, гнаться за ростом капитализации противопоказано тогда, когда у вратаря нет щитка в виде пары сотен миллионов долларов. Если у вас нет такого щитка, вы не игрок в ритейле. В прошлом году в «Незабудке» появился инвестор с таким мощным щитком. И у нас появилась возможность нанять лучших менеджеров.
Если условно разделить весь менеджмент на несколько блоков (брендинг и продвижение, кадры и производство, технологии и финансы), как среди них следует расставлять приоритеты с точки зрения менеджмента, который готовит компанию к продаже?
— Нужно подумать о том, чем компания должна стать. Например, сейчас мы хотим, чтобы «Незабудка» стала компанией, которая оказывает услуги высшего качества, отличается высоким уровнем сервиса. Мы собираемся стать компанией, в которую потребители предпочитают ходить за покупками, потому что именно в ней они получают лучшие эмоции от шопинга. Мы желаем быть компанией, которая предлагает хорошие цены, то есть не самые низкие, но и не самые высокие. Этим и объясняется наше стратегическое направление. Особое внимание мы будем уделять текущему состоянию, то есть ремонтировать магазины, менять оборудование. Этот процесс будет длиться постоянно, потому что в нашем бизнесе важно, чтобы супермаркеты имели свежий вид. И будем держать в фокусе обучение людей — от менеджеров и до линейных работников.
Каких ошибок стоит избегать в процессе повышения капитализации? Чего нужно опасаться?
— Самая важная вещь — смотреть на потребителя. Если компания думает только о капитализации и в какой-то момент перестает учитывать желания покупателей, она закрывается. Применяя футбольную терминологию, самая опасная вещь — это упустить мяч из вида. «Незабудка» в прошлом смотрела не на мяч, а на стадион.
Его не испугаешь ни долгами, ни пустыми полками
Начало работы Вилсона в «Незабудке» было по сути антикризисным менеджментом: нужно было срочно заполнять полки магазинов. Вилсон чувствует себя в этой роли вполне органично, поскольку старт-апы и «тушение пожаров» — это его стиль, он чувствует себя спокойно, когда другие готовятся к эвакуации. Без адреналина бизнес ему быстро надоедает.
Насколько серьезным было положение в компании?
Тогда что конкретно вас удивило?
— Я думаю, для жителей Челябинска не секрет, что в магазинах «Незабудки» в последние несколько месяцев мало продуктов. На второй рабочий день я отправился на встречу с нашими партнерами-поставщиками и обнаружил, что мы должны достаточно крупные суммы и долги просрочены. Поставщики были очень расстроены. Это потребовало некоторого времени для осознания.
О каких суммах задолженности идет речь? Можете озвучить конкретный размер?
— Драматизировать ситуацию я не хочу Несколько миллионов. Это результат того, что компания развивалась очень быстро. В прошлом году у нее было менее 30 магазинов, а сегодня — 105. И это то, что происходит в России повсеместно, — очень быстрый экстенсивный рост.
Как вы решите эту проблему с долгами?
— Нам удалось убедить инвесторов сделать дополнительные финансовые вливания. Определенная часть этих денег пойдет на выплаты. Но в целом мы и дальше планируем развиваться и расширяться. Мы не исключаем возможности дальнейшего приобретения дискаунтеров в Челябинске и расширения в другие регионы. Однако в текущем году мы решили делать это очень медленно и осторожно. Знаете ли, требуется время, чтобы привести в порядок те магазины, которые уже есть.
Хорошо. Рассчитаетесь с долгами. А дальше? Какую задачу перед вами ставили собственники, когда приглашали на пост генерального директора?
— Сделать так, чтобы компания росла быстрее и в итоге добиться того, чтобы она переместилась на верхние позиции в рейтинге российских ритейловых компаний.
Как переманить покупателей из конкурирующих сетей
Гарри Вилсон уверен, что для подобной «Незабудке» торговой сети критически важно обучать персонал. К сотрудникам «Незабудки» Вилсон обращается, как тьютор, на «ты», предпочитая полным формам имен запанибратские Женя, Саша, Петя. Даже в разговоре с журналистом он ведет себя как наставник: все разжевывает и объясняет, используя простые образы из мира футбола, а не терминологию из журнала «Гарвард Бизнес Ревью».
Что должна делать такая, как «Незабудка», компания, чтобы выйти из кризиса, расти быстрее, увеличить свою рыночную долю?
— Для того чтобы быстро привести бизнес в надлежащий вид, необходимо привлечь самых талантливых менеджеров. Здесь я проведу прямую аналогию со спортом. Для того чтобы вывести дворовую футбольную команду на уровень чемпионата мира, нужно набрать в нее самых лучших игроков, которые уже умеют пинать мяч. Поэтому я привел в «Незабудку» сотрудников из Coca-Cola St.Petersburg Bottlers Russia, Coca-Cola Beverages Ukraine/Belarus и петербургской торговой сети «Лента».
Меня довольно часто спрашивают, почему я не принимаю в свою команду челябинцев. Плохого о них ничего сказать не могу. Люди замечательные, но, если требуется поставить бизнес на ноги за короткий срок, нужны более опытные сотрудники.
Какого именно опыта не хватает региональным менеджерам?
— Здесь нужно говорить в контексте. Но в целом сейчас среди челябинских управленцев бытуют суждения, которые в Москве и Питере существовали лет десять назад. Поэтому, если мы хотим что-либо в Челябинске развивать на качественно более высоком уровне, нам нужно привезти менеджеров из больших городов. Посмотрите на меня: я в 1990-м уехал из Сиднея, работал по всему миру и очень многое знаю как менеджер. И поэтому я глубоко убежден в том, что многие челябинские управленцы должны поработать в других географических областях.
Я всегда забирал людей из одной компании в другую. Например, в «СладКо» я привел сотрудников из Coca-Cola. В «Незабудку» — из «СладКо». Они, в свою очередь, пригласили знакомых из других компаний, например, из питерской торговой сети «Лента». Может быть, некоторые управленцы челябинской «Незабудки» поедут со мной работать куда-либо еще.
Я правильно понял: вы приводите команду из предыдущих компаний? А технологии вы тоже переносите?
— Давайте проясним ситуацию. Некоторых менеджеров я действительно забираю с собой, но не всех. Я просто считаю, что имею право работать с лучшими в сфере маркетинга, закупа, в коммерческом отделе У меня самое легкое и простое положение: я работаю с самыми высокими профессионалами.
В сетевом продуктовом ритейле топ-менеджеры — это лишь малая часть персонала компании. Какую политику должна избрать развивающаяся сеть в отношении большей части своих сотрудников, «рядовых»?
— Люди — это приоритет № 1. Поэтому в течение года мы откроем полноценный учебный центр, который будет состоять из классов и магазина. Торговая точка будет функционировать как обычный магазин сети.
Не боитесь, что покупатели обнаружат в этом учебном магазине неопытных учеников и, поскольку имеют дело с сетью, разочаруются в «Незабудке» в принципе, решат, что в остальных магазинах сети сервис аналогичный?
— Если новый персонал не может выполнять свою функцию даже на уровне учебного центра, то у торговой компании нет будущего. Предположим, что магазин, в котором мы сейчас беседуем, учебная торговая точка. Там находится кассир-новичок. Рядом с ней сидит кассир № 1 во всей компании. Она будет обучать новичка, следить за ним, помогать. А вот у прилавка с моющими средствами две девушки из числа персонала. Это очень хороший пример. Девушка в белой футболке — стажист. В красной футболке — стажер. Они работают вместе, и одна учит другую. Управляющий магазина Евгений — обучающийся менеджер. По мере того как он будет приобретать опыт, он будет переходить в магазины с большей выручкой. Может быть, в конечном итоге он станет одним из топ-менеджеров или генеральным директором сети.
Между прочим, мы планируем, что большинство персонала даже центрального офиса хотя бы раз в году в течение одного дня будет работать в магазинах сети. В том числе и я надену футболку и буду выкладывать товары на полки в торговом зале.
Чем опасно для руководства не знать этой работы? Ведь многие сети так не работают
— Это в России многие сети так не работают, но если посмотреть на огромные успешные компании за ее пределами... В McDonalds, например, все сотрудники проходили через такую практику: делали гамбургеры, жарили картошку, мыли пол. Мы будем так же просить и наших поставщиков приходить к нам в магазины и выполнять линейную работу. В этом отношении «Незабудка» будет отличаться от остальных. Мы не хотим быть такими, как все.
«Девятый вал» магазинов «у дома»
Наиболее эмоционально Гарри Вилсон рассказывает о темпах роста российской экономики. По тональности его голоса и активной жестикуляции видно, что уроженец далекого Сиднея действительно сильно впечатлен тем, что «буквально за считанные годы Россия перешла от рынков и темных, дурно пахнущих магазинчиков к чистым, хорошо освещенным супермаркетам с улыбающимся персоналом». На будущее Вилсон прогнозирует не менее активное развитие. Однако вектор роста переместится из центра на периферию.
Почему вы поехали работать именно в Челябинск?
— У меня были предложения от очень респектабельных, известных компаний, но я выбрал Челябинск, потому что в Москве взрывной рост рынка продуктового ритейла уже закончился. Новая волна развития придется именно на регионы. Мне очень интересно не только наблюдать этот процесс, но и быть к нему причастным, то есть управлять, растить амбициозную региональную сеть.
Можете выразить в цифрах, насколько вырастет челябинский рынок?
— Цифры назвать я не готов, но ожидаю настоящий бум. Сейчас большинство жителей российской глубинки за товарами ездит в центр города. Поэтому следующая волна развития продуктового ритейла пойдет в спальные районы. В будущем будет много магазинов типа магазина «рядом с домом», как это наблюдается сегодня в Соединенных Штатах и Европе.
Можете обрисовать черты типичного магазина спального района в будущем?
— Семья будет выглядеть следующим образом. Оба супруга работают, поэтому возвращаются домой поздно. Им нужно что-то очень быстро приготовить либо купить для себя и для детей. Соответственно, в ассортименте такого магазина будет две-три тысячи наименований базовых продуктов вроде хлеба, молока, овощей, фруктов, сыра, выпечки. Торговая площадь магазина будет составлять примерно 100 кв. м.
В ближайший год вы планируете пойти по пути интенсивного развития. Не боитесь, что при том активном росте рынка, о котором вы говорите, доля других компаний может вырасти значительно, а «Незабудка» упустит возможность увеличения своего присутствия на рынке?
— Интенсивное развитие позволит нам завоевать большую долю рынка. Мы сконцентрируемся на сервисе. Улучшая обслуживание, мы будем отвлекать покупателей из других сетей.
В области в ближайшее время открывается Metro, заявил о своих намерениях открыться Auchan. Как открытие таких больших магазинов может отразиться на рыночной доле «Незабудки»?
— Конкуренция — это здорово. Это то, что заставляет развиваться. Metro — отличный бизнес, и Auchan тоже. Эти компании заставят нас стать еще лучше. Когда придет Auchan, нам придется еще поднапрячься. В итоге выиграют потребители. Некоторые местные ритейлеры, конечно, могут и не выдержать. Нас среди них не будет. Мы хотим занять свое место, но не хотим быть такого масштаба, как Metro.