Например, у руководителя есть желание увеличить оборот, есть интуитивное понимание, что ситуация на рынке позволяет — цель поставлена. Что делать дальше, за что хвататься? КЕЙС.
Марина Гусева (Гуляева), эксперт по системам управления, генеральный директор и владелец Сибирского офиса «ИНТАЛЕВ»:
Непонимание процессов получения прибыли приводит к потере времени, денег, тормозит компанию и отбрасывает ее назад в гонке с конкурентами. Давайте рассмотрим, как работает факторная модель бизнеса — инструмент, который специалисты «ИНТАЛЕВ» разработали специально для быстрого управления бизнес-результатом.
Прибыль — это итоговый показатель, которым невозможно управлять напрямую. Мы должны определить факторы, которые влияют на прибыль, и управлять ими. Для сотрудников факторы превращаются в показатели эффективности работы (KPI) — так каждый член команды знает, как влияет на будущий финансовый результат своими ежедневными действия, а руководители могут ставить планы и контролировать их выполнение. В результате получаем прозрачную Факторную модель бизнеса, которая проявляет узкие места и позволяет быстро моделировать ситуации и принимать управленческие решения.
Давайте рассмотрим Факторную модель на примере розничной торговли. Что такое прибыль магазина? Это результат работы всей команды, всех бизнес-процессов — доходы минус расходы. Имеем в виду прежде всего прямые расходы, то есть те, которые можно отнести непосредственно на этот магазин: себестоимость проданного товара, заработная плата персонала, аренда, коммунальные расходы и различные потери.
Кто отвечает за эти статьи расходов? Ответ зависит от вашей организационной структуры и финструктуры — главное, чтобы эти ответственные были выделены!
Обычно в небольших компаниях за весь перечень расходов может отвечать директор магазина, но в крупных сетях правила игры устанавливает головной офис, который заключает договор аренды, спускает нормативы по штатному расписанию и ФОТ. А себестоимость лежит в зоне ответственности категорийного менеджера или руководителя формата. Директор каждого конкретного магазина в этом случае несет ответственность только за потери, которые не должны превышать внутренних нормативов сети.
А что с доходами? На верхнем уровне они складываются, а точнее умножаются, из среднего чека и количества чеков. Дальше с помощью принципа декомпозиции раскручиваем эту «матрешку», добираясь до факторов нижних уровней. Количество чеков — это входящий трафик нашего магазина минус те посетители, которые ничего не купили. Эта конверсия, в свою очередь, зависит от таких факторов как ассортимент, уровень сервиса, мерчендайзинг… даже от скорости обслуживания кассе.
При разработке Факторной модели наша задача — выявить все факторы и каждый из них вписать в систему взаимосвязей, до самого нижнего уровня. И для каждого фактора определить измеримый показатель и ответственного.
Например, за чистоту в магазине будет отвечать администратор смены, а за входящий трафик маркетологи (при этом здесь будут участвовать сразу несколько факторов — месторасположение, привлекательность вывески, акции и спецпредложения и пр.).
Возможно, для удаленного семейного магазина грамотная организация парковочных мест будет настолько важным фактором, влияющим на трафик, что работник паркинга получит свой KPI, который необходимо будет контролировать.
Не стоит забывать и роли сотрудников отдела снабжения. Отлично продуманные промоакции и идеальный сервис в торговом зале не дадут результата, если товара не будет в достаточном количестве — его вовремя не заказали, не доставили, не разгрузили. Таких деталей много, важно пройти все шаги по разработке Факторной модели: найти факторы, определить измеримые показатели и ответственных, а также превратить факторную модель в экономическую — оцифровать взаимосвязи, чтобы моделировать сценарии и видеть, как изменение того или иного фактора повлияет на финансовый результат.
Итак, вернемся к нашей задачке по повышению прибыли — это реальный случай из проектной практики Сибирского офиса «ИНТАЛЕВ», когда Факторная модель помогла принять суперэффективное управленческое решение.
Сеть розничных канцелярских магазинов, собственники которой поставили цель вырасти в доходах на 15 млн к выручке прошлого года. Коммерческий директор предлагает свой план для достижения этой цели — будем увеличивать количество чеков за счет привлечения дополнительного трафика.
Он представляет проект многомиллионного бюджета на маркетинговые активности (праздники, розыгрыши, дополнительную рекламу и т. д.). На первый взгляд предложение коммерческого выглядит логичным, но собственников останавливают достаточно серьезные расходы, которые нужно будет понести.
Мы вместе с ними смотрим в Факторную модель, которая на тот момент уже была разработана и оцифрована.
В Факторной модели явно видно, что наибольший вклад в доходы магазина приносит рост среднего чека, а не рост трафика. На тот момент средний чек был 320 рублей и включал 6,2 единицы товара. Расчеты показали, что достаточно увеличить чек на 7 рублей и 0,2 единицы товара, чтобы прирасти не на 15 млн, а на целых 45 млн рублей! Что такое добавить 0,2 позиции в чек?
Для этого достаточно разработать скрипт разговора на кассе, когда продавец предлагает дополнительно стирательную резинку или ручку. Или изменить расположение товара в прикассовой зоне — стимулировать покупателей выбирать дополнительные недорогие товары.
По сравнению с миллионными расходами на рекламу, которые компания чуть было не потратила на реализацию проекта по увеличению трафика, это копейки.
Если работа компании не разложена на факторы и не оцифрована, руководители вынуждены принимать решения, опираясь на свою интуицию и мнение специалистов. И проверять гипотезы на практике, зачастую тратя большое количество времени и денег. Но достаточно четко понимать, как работает твой бизнес и уметь прогнозировать с использованием Факторной модели, чтобы находить решение в элементарных действиях, быстрых и эффективных.
Такой принцип декомпозиции и разложения нужной цели на факторы можно применить к любому бизнесу, к любой деятельности. Это простой и понятный подход, который позволит найти вам узкие места и точки роста, разработать алгоритм действий и управлять работой сотрудников через систему KPI.