Проработав в телекоммуникационной отрасли директором по маркетингу более десятка лет, ИГОРЬ МАНН в прошлом году неожиданно сменил сферу бизнеса и занялся маркетингом московского агентства недвижимо
Долгое время региональные риэлторские рынки оставались заповедной зоной на экономической карте: экспансия москвичей нарастала в самых разных отраслях, но только не здесь. Ситуация изменилась в прошлом году. Сразу несколько столичных агентств заявило о выходе в «миллионники». По мнению одного из ведущих российских специалистов по маркетингу Игоря Манна, который сейчас помогает «МИАНу» завоевывать локальные рынки, местным риэлторам в этой ситуации необходимо, прежде всего, сконцентрироваться на удержании существующих лояльных клиентов.
— Я 10 лет проработал в телекоме, причем с двух сторон баррикад — и на стороне зарубежных производителей телеком-оборудования, и в стане оператора связи. В определенный момент я осознал, что в телекоме уже знаю практически всех и все, и дальше мне развиваться некуда. В свое время я уходил из телекома, брал паузу. Потом появилось интересное предложение от компании «МИАН» с похожей задачей: известное московское агентство недвижимости начинало свой проект федерального развития. Меня привлекло то, что этот бизнес был совершенно мне не знаком. А когда я начал его изучать, то понял, что рынок этот еще и достаточно сложный, конкурентный — в Москве тысячи агентств. Есть явные лидеры, среди которых и «МИАН», но позиционироваться так, чтобы ты был ярким, заметным на фоне других компаний, крайне сложно. Согласитесь, чем не задачка для маркетера?
Сколько вам понадобилось времени, чтобы вникнуть в новый для вас бизнес?
— Полгода. Я считаю, что эффективным маркетера можно считать только тогда, когда он предлагает хорошие идеи для улучшения бизнеса. Первые хорошие идеи у меня появились уже в первые недели работы, но это так называемые quick wins — быстрые победы, когда ты приходишь извне и видишь: что-то можно подправить и улучшить, основываясь на опыте работы в других бизнесах. Но на дельные предложения, которые исходят из того, что ты понимаешь глубинные процессы в компании и на рынке, меня «пробило», только где-то на пятом месяце работы. Думаю, если бы я перешел из телекома в IT, мне было бы гораздо проще. Я собираюсь скопировать некоторые практики и ходы, которые использовал в телекоме. Естественно, пока не хочу называть, какие именно. Я говорил об этом и готов повторить: если вы хотите привнести в свой маркетинг что-то новое, то вначале посмотрите на то, что делают ваши конкуренты, а затем посмотрите на смежные рынки. Посмотрите на то, как работают игроки на зарубежных рынках. Я путешествую, знаю английский, и мне не составило труда это проанализировать.
Там вас что-то удивило?
— Нет. Компания «МИАН» не отстает от западных стандартов ведения этого бизнеса, а в чем-то и опережает зарубежных коллег. Меня часто просят: напиши «Маркетинг на 100%–2» — продолжение. Раньше я отвечал, что работаю в той же отрасли, и все, что знал, изложил в первом, втором шестом издании этой книги. Но по итогам 10 месяцев работы в «МИАНе» могу сказать, что уже собрал материал на полкниги.
Локальных риэлторов изучали? Как оцениваете их маркетинг?
—Мы уже год занимаемся изучением региональных рынков, используем «таинственных покупателей», на сайты заходим, собираем их маркетинговые материалы. Что касается местного маркетинга, то у локальных компаний лидеров он сильный, но ничему новому мы здесь не научились. Сегодня все понимают, в чем залог успеха компании, и поэтому работают над имиджем, над набором и уровнем услуг, над сервисом и базой предложений. Но только та компания, которая сможет собрать все эти важные вещи, большие и малые, воедино — лучше и быстрее других, добавив к этому «стандартному набору» какую-то отличительную особенность или уникальную услугу, окажется сильнейшей. Монополистом она не будет — риэлторских компаний на региональных рынках много. Доминировать, иметь более 50% практически невозможно: ни в одном из городов, в котором мы открывались, нет риэлторской компании, которая бы имела больше 20% рынка.
«МИАН» — не единственная столичная риэлторская компания, которая начала экспансию в российские города. В регионах начали работать «Дом.Ру», «Миэль». Как надо себя вести местным игрокам, чтобы удержать свою долю, не говоря уже о том, чтобы не потерять ее?
— Самое большое конкурентное преимущество, которое есть у локальных компаний, — это клиенты, которые работали с ними и остались довольны. К сожалению, цикл совершения сделки на рынке недвижимости очень большой — люди меняют квартиры раз в 10 лет. И хотя сейчас цикл сокращается, он все же по-прежнему велик. Поэтому преимущество местных компаний — это наработанная репутация и база счастливых, надеюсь, покупателей. Соответственно, если я бы был на их месте, «давил» бы на эти факторы — то, что мы местные, свои, мы с вами давно, столько людей уже сделали счастливыми. Но сразу же отмечу: все карты можно побить.
Самые лучшие маркетеры получаются из сейлзов
— Самый простой способ — переманить, да простят меня руководители и рекрутинговые компании. Открываешь, например, ваш журнал, листаешь страницы и отслеживаешь хорошую рекламу. И если ты понимаешь, что перед тобой реклама, которая зацепила, которая продает, то набираешь телефон компании, спрашиваешь директора по маркетингу и приглашаешь поужинать, позавтракать или пообедать. И если по «химии» вы с ним совпадаете, то можно делать предложение.
Второй способ более «длинный», но я бы его рекомендовал тем руководителям, которые хотят хорошего и лояльного маркетера. Идите в местный вуз, находите там грамотного студента — можно третьекурсника (достаточно поговорить в деканате). Уверен, сейчас все читатели начнут думать: ну он же недоучен! Практика, практика и еще раз практика — самый лучший учитель маркетинга. Вы берете студента, а получаете на 2–3 года очень преданного молодого специалиста, у которого глаза горят, и он будет выкладываться по максимуму. Вложитесь в него немного — и получится приличный маркетер.
Третий способ — присмотреться к хорошему менеджеру по продаже в собственной компании и предложить ему перейти в маркетинг. По-моему, самые лучшие маркетеры получаются из сейлзов. Помните, такую грустную армейскую шутку о том, что самые лучшие майоры получаются из полковников? Так вот и в бизнесе — опыт в продажах «не пропьешь»: я три года был коммерческим директором, поэтому могу честно признаться, что без этого опыта я бы не стал успешным маркетером.
Перед интервью я зашел на Headhunter.ru и посмотрел свежие объявления о вакансиях директора или менеджера по маркетингу в региональных фирмах. Суммы, которые там фигурировали, редко превышают 30 тысяч рублей. Учитывая немалый комплекс задач маркетинга, деньги, по-моему, небольшие.
— Это мало. Но я бы хотел остановиться на комплексе задач — тут нужно внести ясность. Маркетинг существует в нескольких ипостасях. Первая, простейшая, — это когда специалист занимается только поддержкой продаж. В этом случае он отвечает только за коммуникативную функцию: реклама, PR, продвижение и, в принципе, может получать немного, потому что зона ответственности небольшая. 90–95% маркетеров сегодня отвечают именно за коммуникативную функцию.
Есть еще промежуточный этап, когда расширяется функционал и маркетер работает не только над привлечением, но и над удержанием клиентов. А удержание уже требует разработки и внедрения программ лояльности, создания клиентских баз и т.д. В этом случае маркетер может получать больше.
Вторая ипостась — маркетинг как драйвер продаж. Тут вы уже отвечаете за то, чтобы клиенты шли большим потоком в вашу компанию, чтобы они быстрее заключали договоры, чтобы те, кто к вам обратился, не забывали о вас и вновь обращались за вашими услугами. Такие маркетеры относятся уже к первому дивизиону, если проводить параллели с футболом. А есть маркетеры, которые играют в Премьер-лиге, — это люди, которые формируют ценовую политику компании, ее продуктовый портфель, иногда отвечают и за продажи. Они не только получают более высокие зарплаты, они замотивированы бонусами, опционами. И, по-моему, это логично и правильно.
Вернемся ко второму дивизиону, если следовать футбольным параллелям, — менеджерам по маркетингу, занимающимся поддержанием продаж. Они размещают рекламу, пишут пресс-релизы и зачастую организуют комментарии руководства для прессы. По-моему, это далековато от маркетинга и мало чем отличается от должности пресс-секретаря или пиар-менеджера.
У нас в издательстве вышла хорошая книга — «PR высокого полета». Она о том, как делать «пиар» первых лиц. И если вы хотите «пиарить» своего руководителя, то это отдельная работа. В целом есть пять вещей, которыми должен заниматься маркетер. Маркетинг продукта, маркетинг компании, маркетинг топа, маркетинг маркетинга и маркетинг самого себя (подробнее — см. Детали). Что касается последнего пункта, то иногда мне маркетеры жалуются, что не могут найти работу. Я прошу их показать резюме — мне показывают бумажку, на которой текст с использованием пяти разных шрифтов, не структурирован, «изюминки» нет Коллеги, так нельзя! Ведь резюме — это самое главное ваше рекламное объявление в жизни. Собирайте свое портфолио — будьте готовы показать, что вы сделали, в каких проектах участвовали.
Когда ко мне приходят кандидаты, я спрашиваю: «Какие у вас две «визитные карточки» — проекты, которыми вы гордитесь больше всего?» И по ответу сразу видно, чего человек достиг. Если он скажет: вот, замечательную выставку провел, буклеты напечатал — понятно, он «продвиженец». А другой скажет: я акцию с партнерами провел, вот такие результаты получил, систему клиентоориентированности пытался внедрить, базу данных сделал. И тут сразу видно, что человек работает на другом уровне, тянется к большим задачам, к звездам. Он и станет звездой.
Продвижением топа должен заниматься отдельный сотрудник?
— В идеале. В маленьких компаниях, разумеется, это невозможно сделать. Это можно поручить маркетеру. Инструментарий здесь не такой уж и большой. Есть элементы внутреннего маркетинга: плановые встречи с сотрудниками, поздравления, внеплановые собрания, горячая линия. Главная их суть — быть доступным для сотрудников и для прессы. Скажем, любой сотрудник может написать своему начальнику электронное письмо с предложениями и вопросами. У нас в «МИАНе», например, раз в три месяца проходит общее собрание персонала, на котором любой сотрудник легко может задать вопрос топ-менеджерам компании.
Чтобы замотивировать маркетера — напишите письмо его родителям
— Десять.
Как вы их мотивируете?
— По-разному. Мотивация бывает кнутом и пряником, ожидаемая и неожиданная, моральная и материальная. Больше этого человечество ничего не придумало. Именно в эти шесть базовых элементов и «зашиваются» ноу-хау в этой сфере.
Например, я недавно применил такую неожиданную нематериальную мотивацию-пряник: написал благодарственное письмо родителям одной из своих сотрудниц. Как придумал? Я же в армии 2 года служил, и служил хорошо, получил за хорошую службу почти все что можно: у меня были часы, благодарности, повышение по службе, рекомендации в партию. Единственное, чего не получил, — письма родителям с благодарностью. Думаю, они были бы рады. Когда в свое время я стал искать необычные и оригинальные формы мотивирования, то вспомнил о службе. Я три раза писал такие письма в своей менеджерской практике, и все три раза был эффект «разорвавшейся бомбы».
А как адрес родителей узнавали?
— Да просто — я ничего не скрывал. Шел к сотруднице и говорил: «Таня, ты так хорошо работаешь, что я хочу написать письмо твоим родителям. Как зовут папу и маму?» Она называет. Я сажусь за компьютер — и вот здесь уже главное — не написать банально, а так, чтобы родители почувствовали, что это написано от чистого сердца. И пишешь — одна страница на фирменном бланке, подписываешь, отдаешь конверт, даже не запечатывая — ведь сотрудник тоже хочет посмотреть. Что дальше происходит? Все родители после этого звали меня на чай, а письмо размещали чуть ли не в «красном уголке» дома. Звали родственников, друзей, знакомых, чтобы это дело обмыть.
В маркетинге, к сожалению, нет наград — почетных знаков и тому подобного. Поэтому нужно придумывать и делать их самому. В свое время, когда я работал в американской компании, мне подарили кусок стекла, красивого, гравировка внутри на английском — «Игорю Манну, эчиверу в маркетинге», бла-бла-бла Но это, на мой взгляд, послабее письма — не так лично, и родители не всегда понимают, а перевести можно по-разному (улыбается).
Но важно помнить, что к каждому сотруднику надо искать свой подход — универсальных механизмов в мотивации нет. С кем-то надо поговорить, например, о воспитании детей, кого-то пораньше отпустить, кого-то премировать. Кстати, о деньгах. Форд был прав, когда сказал, что люди работают либо из-за денег, либо из-за боязни их потерять. Поэтому я всегда за то, чтобы маркетеры получали высокие зарплаты, чтобы они, как говорят руководители отделов персонала, были «в рынке». Выше оплата — выше спрос. И выше результаты.
Есть исключения из этого «правила Форда»?
— Да. Когда я устроился на свою предыдущую работу, в компанию посыпался шквал заявок — многие хотели устроиться в отдел маркетинга, чтобы поработать под моим руководством. Представитель отдела персонала сказала мне тогда, что у нее сложилось впечатление, будто люди были готовы работать бесплатно. Я их понимаю — я тоже бы в начале своего карьерного пути отдал многое, чтобы поработать с теми, кто хорошо разбирается в маркетинге. В идеале, конечно, я бы не хотел иметь в своей команде сотрудников, которых надо мотивировать. Очень хочется самомотивированных, самонаводящихся спецов. Вспоминаю сейчас своих коллег Многие из них самомотивированы. Кто-то — получением более высокого профессионального уровня, кто-то — результатами работы, кто-то — статусом. А многих нужно подталкивать
Как вы относитесь к локальным компаниям, которые отдают маркетинг на аутсорсинг локальным же агентствам?
— А есть ли у них посредники между агентством и компанией? Если нет, то это уникальнейшие случаи. Я вообще не большой сторонник маркетинга на аутсорсинге. Но если это и происходит, то, по-моему, есть сферы, которые отдавать сторонней компании недопустимо: это базы данных и клиентские базы, аналитику компании. Если бы я сейчас остался один в «МИАНе» и меня спросили бы, возможно ли, что у меня в качестве исполнителей будут работать другие агентства, я бы ответил «нет». Наш бизнес требует маркетеров на местах.
Есть бизнесы, в которых теоретически можно было бы отдать весь маркетинг внешнему исполнителю — у них свежий взгляд, выше мотивация. Но лучше все же в компании иметь координатора, который опирался бы на собственную аналитику и являлся постановщиком задач для аутсорсера.
Как выглядит структура маркетингового департамента «МИАН»? В региональных подразделениях есть свои маркетеры, и кому они подчиняются?
— У меня в команде есть директор по маркетингу регионального департамента. У нас есть маркетеры в каждом городе. Они напрямую подчиняются директорам филиалов, а функционально — директору по маркетингу регионального департамента в центральном офисе. Также у нас есть служба PR, сильный аналитический отдел, отдел партнерских и клиентских программ и отдел интернет-проектов.
Кстати, еще одно наше преимущество — маркетинговый совет. Мы общаемся, обмениваемся идеями как в Москве, так и между городами. Вот, к примеру, пару дней назад я был в ресторане — увидел интересную идею, позвонил своему директору по маркетингу в регионах и говорю: «Стас, есть идея, подкинь ее своим». Тут подключаются еще 15 маркетеров — лучшие маркетинговые головы своих регионов, каждый сбрасывает свое мнение и видение реализации этой идеи на практике. И обязательно что-то интересное находится. Именно в «МИАНе» у меня появилась возможность оценить в полной мере, что такое «синергетический эффект», о котором так много говорят. Результат потрясающий!
Игорь Манн
директор по маркетингу ГК «МИАН».
Родился 26 марта 1965 г. в Одессе.
КАРЬЕРА: с 1989 г. — Московский институт управления;
с 1993 г. — менеджер по маркетинговым коммуникациям в московском офисе швейцарской компании Ciba-Geigy;
с 1995 г. — коммерческий директор в компании «Фавор» (импортер Konica Corporation);
с 1998 г. — директор по маркетингу в московском офисе компании Lucent Technologies;
с 2000 г. — директор по маркетингу компании Avaya в регионе Центральной и Восточной Европы, СНГ, Ближнего Востока и Африки;
2003–2005 гг. — директор по маркетингу компании Alcatel (СНГ);
2006–2007 гг. — директор по маркетингу «Арктел»;
c ноября 2007 г. — директор по маркетингу АН «МИАН». С марта 2008 г. — директор по маркетингу ГК «МИАН».
ХОББИ: издание максимально полезной деловой литературы (издательство «Манн, Иванов и Фербер»).
Достижения: автор книг: «Маркетинг на 100%», «Маркетинговая машина», «Маркетинг: а теперь вопросы» и др.
Проработав в телекоммуникационной отрасли директором по маркетингу более десятка лет, ИГОРЬ МАНН в прошлом году неожиданно сменил сферу бизнеса и занялся маркетингом московского агентства недвижимости «МИАН», начавшего федеральную экспансию. Опыт, который сейчас получает гуру российского маркетинга, по-настоящему уникален: до сих пор ни один столичный риэлтор не брался за столь масштабное освоение региональных рынков страны.
Преимущество местных игроков — базы лояльных клиентов
Игорь Манн считает, что сегодня у «МИАНа» есть все шансы закрепиться на лидирующих позициях в «миллионниках». Как бы ни были сильны крупнейшие игроки на местах, у столичного риэлтора всегда есть фора в виде успешного опыта работы на высококонкурентных рынках Москвы и Питера. Что местные агентства могут противопоставить московскому натиску? В первую очередь, свою репутацию и базу лояльных клиентов.
Игорь, что подвигло вас из телекома уйти в совсем другой бизнес — риэлторский?
Игорь, что подвигло вас из телекома уйти в совсем другой бизнес — риэлторский?
— Я 10 лет проработал в телекоме, причем с двух сторон баррикад — и на стороне зарубежных производителей телеком-оборудования, и в стане оператора связи. В определенный момент я осознал, что в телекоме уже знаю практически всех и все, и дальше мне развиваться некуда. В свое время я уходил из телекома, брал паузу. Потом появилось интересное предложение от компании «МИАН» с похожей задачей: известное московское агентство недвижимости начинало свой проект федерального развития. Меня привлекло то, что этот бизнес был совершенно мне не знаком. А когда я начал его изучать, то понял, что рынок этот еще и достаточно сложный, конкурентный — в Москве тысячи агентств. Есть явные лидеры, среди которых и «МИАН», но позиционироваться так, чтобы ты был ярким, заметным на фоне других компаний, крайне сложно. Согласитесь, чем не задачка для маркетера?
Сколько вам понадобилось времени, чтобы вникнуть в новый для вас бизнес?
— Полгода. Я считаю, что эффективным маркетера можно считать только тогда, когда он предлагает хорошие идеи для улучшения бизнеса. Первые хорошие идеи у меня появились уже в первые недели работы, но это так называемые quick wins — быстрые победы, когда ты приходишь извне и видишь: что-то можно подправить и улучшить, основываясь на опыте работы в других бизнесах. Но на дельные предложения, которые исходят из того, что ты понимаешь глубинные процессы в компании и на рынке, меня «пробило», только где-то на пятом месяце работы. Думаю, если бы я перешел из телекома в IT, мне было бы гораздо проще. Я собираюсь скопировать некоторые практики и ходы, которые использовал в телекоме. Естественно, пока не хочу называть, какие именно. Я говорил об этом и готов повторить: если вы хотите привнести в свой маркетинг что-то новое, то вначале посмотрите на то, что делают ваши конкуренты, а затем посмотрите на смежные рынки. Посмотрите на то, как работают игроки на зарубежных рынках. Я путешествую, знаю английский, и мне не составило труда это проанализировать.
Там вас что-то удивило?
— Нет. Компания «МИАН» не отстает от западных стандартов ведения этого бизнеса, а в чем-то и опережает зарубежных коллег. Меня часто просят: напиши «Маркетинг на 100%–2» — продолжение. Раньше я отвечал, что работаю в той же отрасли, и все, что знал, изложил в первом, втором шестом издании этой книги. Но по итогам 10 месяцев работы в «МИАНе» могу сказать, что уже собрал материал на полкниги.
Локальных риэлторов изучали? Как оцениваете их маркетинг?
—Мы уже год занимаемся изучением региональных рынков, используем «таинственных покупателей», на сайты заходим, собираем их маркетинговые материалы. Что касается местного маркетинга, то у локальных компаний лидеров он сильный, но ничему новому мы здесь не научились. Сегодня все понимают, в чем залог успеха компании, и поэтому работают над имиджем, над набором и уровнем услуг, над сервисом и базой предложений. Но только та компания, которая сможет собрать все эти важные вещи, большие и малые, воедино — лучше и быстрее других, добавив к этому «стандартному набору» какую-то отличительную особенность или уникальную услугу, окажется сильнейшей. Монополистом она не будет — риэлторских компаний на региональных рынках много. Доминировать, иметь более 50% практически невозможно: ни в одном из городов, в котором мы открывались, нет риэлторской компании, которая бы имела больше 20% рынка.
«МИАН» — не единственная столичная риэлторская компания, которая начала экспансию в российские города. В регионах начали работать «Дом.Ру», «Миэль». Как надо себя вести местным игрокам, чтобы удержать свою долю, не говоря уже о том, чтобы не потерять ее?
— Самое большое конкурентное преимущество, которое есть у локальных компаний, — это клиенты, которые работали с ними и остались довольны. К сожалению, цикл совершения сделки на рынке недвижимости очень большой — люди меняют квартиры раз в 10 лет. И хотя сейчас цикл сокращается, он все же по-прежнему велик. Поэтому преимущество местных компаний — это наработанная репутация и база счастливых, надеюсь, покупателей. Соответственно, если я бы был на их месте, «давил» бы на эти факторы — то, что мы местные, свои, мы с вами давно, столько людей уже сделали счастливыми. Но сразу же отмечу: все карты можно побить.
В своих книгах Игорь Манн говорит о том, что специалист по маркетингу должен быть грамотным. И начинать нужно с малого — например, слово маркетинг произносить с ударением на «а». При этом термин «маркетолог» он не любит и употребляет его только по отношению к теоретикам, а практиков предпочитает называть «маркетерами». И если глубокомысленных маркетологов, начитавшихся Котлера и Траута, в регионах всегда хватает, то с настоящими маркетерами проблема — успешных практиков в крупных городах не так много: многие из них, накопив опыт, либо открывают свой бизнес, либо уезжают в Москву. Игорь Манн считает, что есть несколько способов найти хорошего маркетера для местной компании: первый — переманить, второй — вырастить из грамотного студента-третьекурсника, третий — предложить толковому менеджеру по продажам перейти в маркетинг.
Сегодня руководители в региональных компаниях все чаще осознают потребность в конкурентоспособном маркетинге, но сталкиваются с проблемой дефицита толковых специалистов. Где их искать?
Сегодня руководители в региональных компаниях все чаще осознают потребность в конкурентоспособном маркетинге, но сталкиваются с проблемой дефицита толковых специалистов. Где их искать?
— Самый простой способ — переманить, да простят меня руководители и рекрутинговые компании. Открываешь, например, ваш журнал, листаешь страницы и отслеживаешь хорошую рекламу. И если ты понимаешь, что перед тобой реклама, которая зацепила, которая продает, то набираешь телефон компании, спрашиваешь директора по маркетингу и приглашаешь поужинать, позавтракать или пообедать. И если по «химии» вы с ним совпадаете, то можно делать предложение.
Второй способ более «длинный», но я бы его рекомендовал тем руководителям, которые хотят хорошего и лояльного маркетера. Идите в местный вуз, находите там грамотного студента — можно третьекурсника (достаточно поговорить в деканате). Уверен, сейчас все читатели начнут думать: ну он же недоучен! Практика, практика и еще раз практика — самый лучший учитель маркетинга. Вы берете студента, а получаете на 2–3 года очень преданного молодого специалиста, у которого глаза горят, и он будет выкладываться по максимуму. Вложитесь в него немного — и получится приличный маркетер.
Третий способ — присмотреться к хорошему менеджеру по продаже в собственной компании и предложить ему перейти в маркетинг. По-моему, самые лучшие маркетеры получаются из сейлзов. Помните, такую грустную армейскую шутку о том, что самые лучшие майоры получаются из полковников? Так вот и в бизнесе — опыт в продажах «не пропьешь»: я три года был коммерческим директором, поэтому могу честно признаться, что без этого опыта я бы не стал успешным маркетером.
Перед интервью я зашел на Headhunter.ru и посмотрел свежие объявления о вакансиях директора или менеджера по маркетингу в региональных фирмах. Суммы, которые там фигурировали, редко превышают 30 тысяч рублей. Учитывая немалый комплекс задач маркетинга, деньги, по-моему, небольшие.
— Это мало. Но я бы хотел остановиться на комплексе задач — тут нужно внести ясность. Маркетинг существует в нескольких ипостасях. Первая, простейшая, — это когда специалист занимается только поддержкой продаж. В этом случае он отвечает только за коммуникативную функцию: реклама, PR, продвижение и, в принципе, может получать немного, потому что зона ответственности небольшая. 90–95% маркетеров сегодня отвечают именно за коммуникативную функцию.
Есть еще промежуточный этап, когда расширяется функционал и маркетер работает не только над привлечением, но и над удержанием клиентов. А удержание уже требует разработки и внедрения программ лояльности, создания клиентских баз и т.д. В этом случае маркетер может получать больше.
Вторая ипостась — маркетинг как драйвер продаж. Тут вы уже отвечаете за то, чтобы клиенты шли большим потоком в вашу компанию, чтобы они быстрее заключали договоры, чтобы те, кто к вам обратился, не забывали о вас и вновь обращались за вашими услугами. Такие маркетеры относятся уже к первому дивизиону, если проводить параллели с футболом. А есть маркетеры, которые играют в Премьер-лиге, — это люди, которые формируют ценовую политику компании, ее продуктовый портфель, иногда отвечают и за продажи. Они не только получают более высокие зарплаты, они замотивированы бонусами, опционами. И, по-моему, это логично и правильно.
Вернемся ко второму дивизиону, если следовать футбольным параллелям, — менеджерам по маркетингу, занимающимся поддержанием продаж. Они размещают рекламу, пишут пресс-релизы и зачастую организуют комментарии руководства для прессы. По-моему, это далековато от маркетинга и мало чем отличается от должности пресс-секретаря или пиар-менеджера.
У нас в издательстве вышла хорошая книга — «PR высокого полета». Она о том, как делать «пиар» первых лиц. И если вы хотите «пиарить» своего руководителя, то это отдельная работа. В целом есть пять вещей, которыми должен заниматься маркетер. Маркетинг продукта, маркетинг компании, маркетинг топа, маркетинг маркетинга и маркетинг самого себя (подробнее — см. Детали). Что касается последнего пункта, то иногда мне маркетеры жалуются, что не могут найти работу. Я прошу их показать резюме — мне показывают бумажку, на которой текст с использованием пяти разных шрифтов, не структурирован, «изюминки» нет Коллеги, так нельзя! Ведь резюме — это самое главное ваше рекламное объявление в жизни. Собирайте свое портфолио — будьте готовы показать, что вы сделали, в каких проектах участвовали.
Когда ко мне приходят кандидаты, я спрашиваю: «Какие у вас две «визитные карточки» — проекты, которыми вы гордитесь больше всего?» И по ответу сразу видно, чего человек достиг. Если он скажет: вот, замечательную выставку провел, буклеты напечатал — понятно, он «продвиженец». А другой скажет: я акцию с партнерами провел, вот такие результаты получил, систему клиентоориентированности пытался внедрить, базу данных сделал. И тут сразу видно, что человек работает на другом уровне, тянется к большим задачам, к звездам. Он и станет звездой.
Продвижением топа должен заниматься отдельный сотрудник?
— В идеале. В маленьких компаниях, разумеется, это невозможно сделать. Это можно поручить маркетеру. Инструментарий здесь не такой уж и большой. Есть элементы внутреннего маркетинга: плановые встречи с сотрудниками, поздравления, внеплановые собрания, горячая линия. Главная их суть — быть доступным для сотрудников и для прессы. Скажем, любой сотрудник может написать своему начальнику электронное письмо с предложениями и вопросами. У нас в «МИАНе», например, раз в три месяца проходит общее собрание персонала, на котором любой сотрудник легко может задать вопрос топ-менеджерам компании.
Игорь Манн считает, что Генри Форд был во многом прав, сказав однажды, что люди работают либо из-за денег, либо из-за боязни их потерять. И все же параллельно он предпочитает использовать неожиданные приемы нематериальной мотивации подчиненных, например, благодарственные письма родителям.
Сколько сейчас у вас человек в прямом подчинении?
Сколько сейчас у вас человек в прямом подчинении?
— Десять.
Как вы их мотивируете?
— По-разному. Мотивация бывает кнутом и пряником, ожидаемая и неожиданная, моральная и материальная. Больше этого человечество ничего не придумало. Именно в эти шесть базовых элементов и «зашиваются» ноу-хау в этой сфере.
Например, я недавно применил такую неожиданную нематериальную мотивацию-пряник: написал благодарственное письмо родителям одной из своих сотрудниц. Как придумал? Я же в армии 2 года служил, и служил хорошо, получил за хорошую службу почти все что можно: у меня были часы, благодарности, повышение по службе, рекомендации в партию. Единственное, чего не получил, — письма родителям с благодарностью. Думаю, они были бы рады. Когда в свое время я стал искать необычные и оригинальные формы мотивирования, то вспомнил о службе. Я три раза писал такие письма в своей менеджерской практике, и все три раза был эффект «разорвавшейся бомбы».
А как адрес родителей узнавали?
— Да просто — я ничего не скрывал. Шел к сотруднице и говорил: «Таня, ты так хорошо работаешь, что я хочу написать письмо твоим родителям. Как зовут папу и маму?» Она называет. Я сажусь за компьютер — и вот здесь уже главное — не написать банально, а так, чтобы родители почувствовали, что это написано от чистого сердца. И пишешь — одна страница на фирменном бланке, подписываешь, отдаешь конверт, даже не запечатывая — ведь сотрудник тоже хочет посмотреть. Что дальше происходит? Все родители после этого звали меня на чай, а письмо размещали чуть ли не в «красном уголке» дома. Звали родственников, друзей, знакомых, чтобы это дело обмыть.
В маркетинге, к сожалению, нет наград — почетных знаков и тому подобного. Поэтому нужно придумывать и делать их самому. В свое время, когда я работал в американской компании, мне подарили кусок стекла, красивого, гравировка внутри на английском — «Игорю Манну, эчиверу в маркетинге», бла-бла-бла Но это, на мой взгляд, послабее письма — не так лично, и родители не всегда понимают, а перевести можно по-разному (улыбается).
Но важно помнить, что к каждому сотруднику надо искать свой подход — универсальных механизмов в мотивации нет. С кем-то надо поговорить, например, о воспитании детей, кого-то пораньше отпустить, кого-то премировать. Кстати, о деньгах. Форд был прав, когда сказал, что люди работают либо из-за денег, либо из-за боязни их потерять. Поэтому я всегда за то, чтобы маркетеры получали высокие зарплаты, чтобы они, как говорят руководители отделов персонала, были «в рынке». Выше оплата — выше спрос. И выше результаты.
Есть исключения из этого «правила Форда»?
— Да. Когда я устроился на свою предыдущую работу, в компанию посыпался шквал заявок — многие хотели устроиться в отдел маркетинга, чтобы поработать под моим руководством. Представитель отдела персонала сказала мне тогда, что у нее сложилось впечатление, будто люди были готовы работать бесплатно. Я их понимаю — я тоже бы в начале своего карьерного пути отдал многое, чтобы поработать с теми, кто хорошо разбирается в маркетинге. В идеале, конечно, я бы не хотел иметь в своей команде сотрудников, которых надо мотивировать. Очень хочется самомотивированных, самонаводящихся спецов. Вспоминаю сейчас своих коллег Многие из них самомотивированы. Кто-то — получением более высокого профессионального уровня, кто-то — результатами работы, кто-то — статусом. А многих нужно подталкивать
Как вы относитесь к локальным компаниям, которые отдают маркетинг на аутсорсинг локальным же агентствам?
— А есть ли у них посредники между агентством и компанией? Если нет, то это уникальнейшие случаи. Я вообще не большой сторонник маркетинга на аутсорсинге. Но если это и происходит, то, по-моему, есть сферы, которые отдавать сторонней компании недопустимо: это базы данных и клиентские базы, аналитику компании. Если бы я сейчас остался один в «МИАНе» и меня спросили бы, возможно ли, что у меня в качестве исполнителей будут работать другие агентства, я бы ответил «нет». Наш бизнес требует маркетеров на местах.
Есть бизнесы, в которых теоретически можно было бы отдать весь маркетинг внешнему исполнителю — у них свежий взгляд, выше мотивация. Но лучше все же в компании иметь координатора, который опирался бы на собственную аналитику и являлся постановщиком задач для аутсорсера.
Как выглядит структура маркетингового департамента «МИАН»? В региональных подразделениях есть свои маркетеры, и кому они подчиняются?
— У меня в команде есть директор по маркетингу регионального департамента. У нас есть маркетеры в каждом городе. Они напрямую подчиняются директорам филиалов, а функционально — директору по маркетингу регионального департамента в центральном офисе. Также у нас есть служба PR, сильный аналитический отдел, отдел партнерских и клиентских программ и отдел интернет-проектов.
Кстати, еще одно наше преимущество — маркетинговый совет. Мы общаемся, обмениваемся идеями как в Москве, так и между городами. Вот, к примеру, пару дней назад я был в ресторане — увидел интересную идею, позвонил своему директору по маркетингу в регионах и говорю: «Стас, есть идея, подкинь ее своим». Тут подключаются еще 15 маркетеров — лучшие маркетинговые головы своих регионов, каждый сбрасывает свое мнение и видение реализации этой идеи на практике. И обязательно что-то интересное находится. Именно в «МИАНе» у меня появилась возможность оценить в полной мере, что такое «синергетический эффект», о котором так много говорят. Результат потрясающий!
досье
Игорь Манн
директор по маркетингу ГК «МИАН».
Родился 26 марта 1965 г. в Одессе.
КАРЬЕРА: с 1989 г. — Московский институт управления;
с 1993 г. — менеджер по маркетинговым коммуникациям в московском офисе швейцарской компании Ciba-Geigy;
с 1995 г. — коммерческий директор в компании «Фавор» (импортер Konica Corporation);
с 1998 г. — директор по маркетингу в московском офисе компании Lucent Technologies;
с 2000 г. — директор по маркетингу компании Avaya в регионе Центральной и Восточной Европы, СНГ, Ближнего Востока и Африки;
2003–2005 гг. — директор по маркетингу компании Alcatel (СНГ);
2006–2007 гг. — директор по маркетингу «Арктел»;
c ноября 2007 г. — директор по маркетингу АН «МИАН». С марта 2008 г. — директор по маркетингу ГК «МИАН».
ХОББИ: издание максимально полезной деловой литературы (издательство «Манн, Иванов и Фербер»).
Достижения: автор книг: «Маркетинг на 100%», «Маркетинговая машина», «Маркетинг: а теперь вопросы» и др.