ИННОВАЦИИ В БИЗНЕСЕ: меняйся – или умри

В начале 90-х глава корпорации Nortel Дэйв Вайс заметил: «В недалеком будущем останутся два вида компаний — быстрые и мертвые». Это будущее уже настало. Постоянные инновации из способа создания конкурентных преимуществ превратились в условие выживания. Но любые перемены сопряжены с угрозой провала. На очередной встрече Дискуссионного клуба «ДК» эксперты и гости делились опытом, как управлять инновациями в бизнесе, минимизируя риски.

эксперты
Вячеслав Блинов
директор компании «Новые бриллианты Сибири»
Елена Бурмакина
бренд-менеджер компании «Аревера-Недвижимость»
Леонид Грош
директор компании «ТНП-Комплекс»
Николай Перов
представитель инновационной палаты Красноярского края
Александр Шубин
директор компании «Партнер Бизнес Консалтинг»

Множество успешных фирм — результат блестящих идей их создателей. Но каким бы эффектным ни был исходный посыл, если не адаптировать его к рыночным изменениям, некогда «передовой» бизнес неминуемо зачахнет. Стратегия, придуманная еще «на старте», эффективно работавшая несколько лет и ставшая догмой — ловушка для компании. АЛЕКСАНДР ШУБИН, директор компании «Партнер Бизнес Консалтинг», сравнил фирмы, ставшие заложниками своих привычек, с обезьянами, которых заточили в клетку ученые: «Экспериментаторы давали им банан, те прыгали, их холодной водой обливали. Через некоторое время обезьяны перестали прыгать, потому что знали: их ждет холодная вода. Посадили новую обезьяну, она начала прыгать. Все вроде хорошо. А соседи стали ее дергать:  не надо, там вода. Еще обезьян подсаживали — и никто не прыгал. Потому что так принято. То же и в бизнесе. Мы развиваемся так, потому что так принято. Есть у нас отдел продаж, менеджеры «заточены» под продажи продукта. И никто не думает: а почему бы не перестроить работу отдела, сориентировав его на клиента, предложив некий спектр продуктов? Выработана стратегия, скажем, развития производственной части или развития розницы. Мы идем, идем, идем. В какой-то момент пытаемся что-то изменить в своих бизнес-процессах, придумать новый продукт, но это все провалится, потому что стратегия — некорректна».
Дополнительный аспект «проблемы привыкания»: наработанные бизнес-процессы, поначалу эффективные, потом превращаются в шаблоны. И начинают мешать. Поэтому, чтобы инновации, рождающиеся внутри компании, действительно изменяли ее, необходимо работать с внутренней организаций бизнеса.
Продолжая разговор о причинах стагнации бизнеса, бренд-менеджер компании «Аревера-Недвижимость» ЕЛЕНА БУРМАКИНА, напомнила о внешних факторах: «Так, на риэлторские компании влияет стагнация или рост строительной отрасли в целом. Сейчас она поддерживается государством. Соответственно, многие фирмы пытаются более активно развиваться, на рынок стремятся войти новые агентства недвижимости».
Гость встречи, организационный консультант КИРИЛЛ ДЮНДИК, вернул собравшихся к «нашим бананам»: «Тоже пример из жизни приматов. Взяли низкоранговую, неавторитетную в сообществе обезьяну, поместили ее в отдельную клетку и научили пользоваться сложным устройством, из которого можно извлекать бананы. Потом ее посадили со всеми обезьянами. Она извлекала бананы, и что, вы думаете, происходило? Ей давали по голове и отбирали добытое. Когда инновации происходят рангом ниже тебя, проще отнять, чем учиться. Основные причины стагнации бизнеса — в мировоззрении топ-менеджмента. Если руководитель настолько умен, что не бьет «обезьяну» внизу, которая научилась (дворника, рабочего), а поддерживает инновации, понимая их необходимость, значит, эта компания живет и развивается. Если же топы знают все о бизнесе и ничему не удивляются — это причина стагнации. Они знают потребителя, который есть сегодня, а тот, который возникает завтра, проходит мимо них. Стагнация — это когда бизнес стоит, а клиент пошел дальше».

Инноваторы перестраивают цепочку доставки продукта до клиента
Александр Шубин определил два типа инноваций в бизнесе. Первый — так называемый реинжиниринг, когда бизнес начинается с чистого листа и нужно придумать нечто совершенно новое. Второй — инновации менее радикальные, направленные на улучшение продукта и отладку процессов.
Эксперты не стали выделять сферы бизнеса, в которых особенно необходимы инновации. В современных условиях это практически универсальное оружие. НИКОЛАЙ ПЕРОВ, представитель инновационной палаты Красноярского края: «Инновации — это когда новые знания, новые подходы, новые направления начинают превращаться в конкретный продукт. От видов деятельности это не зависит. Чаще всего считается, что инновации должны быть в промышленности, в науке, там, где требуются изобретения. Абсолютно не так! Достаточно интересные разработки внедряются в разных направлениях. Скажем, удачная инновация в области маркетинга, в области понимания продукта — «Кириешки».
Александр Шубин обозначил самый важный, по его мнению, предмет инноваций: «Бизнес — это цепочка доставки продукта или ценности до клиента. Появилась идея — и мы производим какие-то действия, чтобы удовлетворить желания потребителя. Эта цепочка «деланья бизнеса» и есть самый важный предмет инноваций. Как американцы говорят, русские могут сделать лучше всех, но один раз. Задача — создать повторяющуюся цепочку доставки ценностей, учитывая, что конкуренты тоже хотят пробиться к клиенту. Пример — IKEA. Тот же самый продукт, те же самые технологии продажи мебели. Но компания изменила цепочку добавленной стоимости. Все делали так: произвели, собрали, поставили в зал, там продают. IKEA сделала некий конструктор: на складе есть элементы, их можно собирать, исходя из потребностей клиента.»
Тут же прозвучал вопрос: «Кто перестроил цепочку в Красноярске»? «Есть компания, занимающаяся дистрибуцией алкогольной продукции. Для них конкурентное преимущество — знание клиентов и работы с ними. Основной акцент на этом. Я не могу говорить конкретно, как там выстраивается работа, какие ноу-хау применяются для работы с клиентами, но они считают, что именно в этом — инновация».
Науке и бизнесу нужны посредники-«переводчики»
Для появления инновационных продуктов, новых технологий необходимо состыковать науку и бизнес на некой общей «площадке». Наладить диалог между учеными и предпринимателями на понятном и тем и другим языке. Николай Перов: «Основная задача науки — придумывать. Ученого, по большому счету, не интересует, как идея превратится в продукт, как он будет покупаться. Ему понравилась мысль, она красивая. Наука говорит, отрицательный результат — это тоже результат. Бизнесу нужно, наоборот, чтобы рубль превращался в два».
Эксперты дружно отметили, что, по их наблюдениям, в научной среде «варится» огромное количество проектов. Для их реализации нужны средства. С другой стороны, бизнес зачастую нуждается в каналах для инвестиций, но ему требуются свежие идеи. Чтобы свести вместе обе заинтересованные стороны, нужны «переводчики» — компании, которые внедряют инновации.
Директор компании «ТНП-Комплекс» ЛЕОНИД ГРОШ представлял на встрече этих самых «переводчиков»: «Зачем говорить, вот, наука наработала много идей Она наработала то, что сегодня не востребовано. Поэтому очень важно формулировать ученым, что им нужно делать. Ставить им задачи. Существует определенная проблема — мы занимаемся декомпозицией этой проблемы в задачи. Для науки, для разработчиков технологий и для внедрения продукта. Мы реализовали около 70 проектов модернизации предприятий «Русала», они сделаны именно по этой концепции».
ВЯЧЕСЛАВ БЛИНОВ, директор «Новых бриллиантов Сибири», рассказал о том, как его компания превратила оригинальную научную идею в инновационный продукт — красные бриллианты: «Ученые — люди не от мира сего, слабо у них с организацией, надо это признать. Как мы вели свои разработки? Был ученый, который просто растил синтетические бриллианты цветными. Нравилось ему это. Мы оценили рынок. Выяснили, что синтетические бриллианты невостребованы абсолютно. Пришлось и научные разработки повернуть, и систему самой инновации поменять — мы «перешли» на природные бриллианты. В чем инновация нашей компании? Красный цвет не мог до нас получать никто. Во всем мире известно лишь около 30 природных бриллиантов красного цвета. Их так мало, что даже продавцы в магазинах не представляли, что товар может быть красным. Вот в чем проблема. Целенаправленно, на производственной основе их никто не продавал. Цена не сформирована. На мировом рынке продажи красных камней мы ведем, можно сказать, на ощупь».
Еще одна проблема, с которой столкнулась компания г-на Блинова, — необходимость разрушить потребительский стереотип: бриллиант может быть только белым. Свой «обучающий» маркетинг «Новые бриллианты Сибири» выстраивают, ориентируясь как на потенциальных клиентов, так и на продавцов ювелирных салонов. «Мы используем инновационные пути, стараемся отстроиться от тех компаний, которые применяют классические методы и выхода на рынок, и рекламы. Приходится воспитывать и учить людей относиться к бриллиантам не просто как к роскоши, но и как к имиджевой составляющей, которую можно использовать каждый день. Стараемся выйти непосредственно на свой целевой сегмент. Кроме того, проводим тренинги на самих торговых точках. Выкладываем наши изделия, делаем контрольные закупы, выясняем слабые стороны продавцов. После этого составляем программу обучения, выпускаем справочную литературу. Это дает свои результаты: продажи потихоньку, но увеличиваются. Более-менее народ привык к понятию «цветные бриллианты», — резюмировал Вячеслав Блинов.
Инновационный процесс непрерывен
Много вопросов было у гостей к Елене Бурмакиной — представителю компании, решившейся осенью 2005 года на ребрендинг. «Жилищный центр» стал «Ареверой-Недвижимость», и, по словам г-жи Бурмакиной, в основе всех изменений лежит идея инновационного маркетинга: «Наш ребрендинг — это прежде всего изменение нас внутри. Внедрение новых технологий в бизнес-процесс: использование для продажи объектов недвижимости портала в Интернете, системы мультилистинга. Все это делается для удобства клиентов. Внешняя причина — растущая конкуренция. Со словом «жилищный» в названии на рынке было, наверное, компаний 100».
Александр Шубин поинтересовался: «Но что же послужило конкретным толчком к переменам? Руководство никуда не ездило за границу? У меня есть клиент, который по приезде оттуда впадает в депрессию .» Елена Бурмакина признала, что одним из стимулов для ребрендинга могла послужить поездка генерального директора в Саудовскую Аравию, где рынок недвижимости динамично развивается.
Далее эксперты отметили, что инновационный процесс непрерывен. Невозможно осуществить изменения и на этом успокоиться. Переменами в компании необходимо постоянно управлять. Одна из функций этого менеджмента — снятие психологической инерции сотрудников. Их нужно регулярно беспокоить, создавать тот психологический дискомфорт, который не дает застояться на одном месте. АЛЕКСАНДР ЗЯБЛИЦЕВ, консультант: «Чаще всего для этого набирают специальные команды, обеспечивающие некий психологический дискомфорт. Потому что трудно «рулить» инновациями в уже устоявшейся структуре, которая должна поддерживать стабильный бизнес. Одновременное присутствие в голове двух сознаний называется шизофренией».
Тем не менее, «спецбригады» — вариант скорее экстренный, эффективный на стадии внедрения новых разработок. Стабильную инновационную среду «варяги» в компании не создадут. Поэтому «точка контроля» должна быть внутри фирмы. Елена Бурмакина рассказала о схеме, которая применяется в «Аревере»: «У нас есть совет директоров, куда входят управляющие филиалами, директор по персоналу, я как маркетолог, генеральный директор и юридический отдел. Мы 2 раза в неделю собираемся, чтобы обменяться эмоциями, впечатлениями. По сути дела, это и есть управление изменениями. И, конечно же, будет лучше, если в будущем в совете директоров появится новый человек — своего рода «директор по эмоциям».
Подводя итоги дискуссии, эксперты отметили, что задача руководителя — фиксировать все «возмущающие факторы» (как внешние, так и внутренние), трансформируя их в цели для коллектива. Когда сотрудники привыкают работать в напряженном режиме, они начинают реагировать на эти факторы уже без участия руководства. Так идея самообновляемой организации становится реальностью.