досье Кирилл Татаринов Вице-президент Microsoft по направлению бизнес-приложений Microsoft Dynamics. Образование: в 1986 г. — окончил МИИТ, специальность «Электронно-вычислительные машины»; в 199
досье
Кирилл Татаринов
Вице-президент Microsoft по направлению бизнес-приложений Microsoft Dynamics.
Образование:
в 1986 г. — окончил МИИТ, специальность «Электронно-вычислительные машины»;
в 1997 г. — Хьюстонский университет, Executive MBA.
Карьера:
1986-1990 гг. — Институт электронных управляющих машин, специалист по микропрограммированию на ЭВМ СМ. В СССР создал продукт для автоматизации микропрограммирования.
Соучредитель стартапа Patrol Software (Австралия, вывод на рынок системы управления IT-инфраструктурой Patrol). В 1994 г. Patrol Software была продана BMC Software.
1994-2002 гг. — BMC Software, покинул компанию в должности старшего вице-президента.
С 2002 г. — работает в Microsoft.
Подходит ли штатное расписание западных фирм российским компаниям
Что такое Software as a Service
Как связаны ERP-системы и размер офисных мониторов
Под брендом Microsoft Dynamics на российском рынке продвигаются три вида программных продуктов: системы управления предприятием класса ERP — Microsoft Dynamics AX и Microsoft Dynamics NAV, а также система управления взаимоотношениями с клиентами Microsoft Dynamics CRM. Команда топ-менеджеров, отвечающих за бренд в России, не скрывает, что их цель — занять лидирующие позиции на рынке CRM-решений и увеличить долю в сегменте ERP-решений.
Кирилл Татаринов — один из немногих русских топ-менеджеров в транснациональных IT-компаниях. Будучи руководителем бизнеса с миллиардным оборотом и отвечая за вверенный ему бренд на всех континентах, он не забывает о своем программистском прошлом. Строгий пиджак, галстук, дипломатичные фразы, положенные ему по статусу, вполне органично сочетаются с демократичными джинсами и готовностью открыто отстаивать свою позицию. От своих российских коллег г-н Татаринов отличается способностью к энергетической накачке подчиненных, когда бизнес-цели формулируются наглядно и предельно точно («не пустить 1С вверх, не допустить движения SAP вниз»), а мотивация уходит от тривиальных и набивших оскомину монетаристских формул («повысить продажи на XXX%») в область более значимых (и потому действенных) ценностей отдельно взятой личности.
«Деловой квартал»: Кирилл, как получилось, что русский возглавил крупнейшее подразделение крупнейшего мирового вендора, разрабатывающее и продвигающее бизнес-приложения по всему миру?
Кирилл Татаринов: В Microsoft я уже шесть лет. Год назад меня назначили руководителем Microsoft Business Solutions. Меня всегда интересовал рынок бизнес-приложений, я хотел на нем работать, поэтому, когда год назад прежнего руководителя MBS перевели на другую позицию, я поговорил с руководством, и после короткой процедуры меня утвердили на эту должность. До того я много работал с бизнес-приложениями как пользователь, как поставщик инфраструктуры для таких приложений — моя карьера долгое время развивалась в области разработки и поставки систем управления сетями, компьютерами, причем я лично был связан как с SAP, так и с Oracle, другими вендорами. Поскольку погружался в область бизнес-софта глубоко, то отлично представлял себе, насколько сложны эти системы, насколько они порой неуправляемы и насколько велик процент неудачных внедрений. Мне хотелось изменить эту ситуацию во всей индустрии, дать бизнесам такие продукты, которые позволяли бы им раскрывать весь их потенциал.
Владимир Водянов: Хотя у нас все говорят по-английски, приятно, что есть возможность позвонить соотечественнику и пообщаться с ним по-русски. Мы чувствуем поддержку Кирилла во всем.
К.Т.: Если ваша профессиональная цель — позволять компаниям-клиентам осуществить их потенциал и вернуть инвестиции в IT, то бизнес-приложения и системы автоматизации — это фактически вершина ваших устремлений, та область, где суммируется инфраструктура, хард, софт.
Я по природе интегратор, люблю связывать разные, иногда разбросанные части в одно целое, достигая законченности. Моя позиция сейчас — не только (и не столько) инженер, разбирающийся в продукте, но и бизнесмен, думающий о рыночных потребностях клиента.
«ДК»: Неужели вы не видели в России возможностей для самореализации в 1990-е гг., когда пространства для интеграции разбросанных частей в одно целое было хоть отбавляй?
К.Т.: Не забывайте, это был 1990 г.: все слишком зыбко, неточно. Когда у тебя двое маленьких детей, хочется стабильности. Позже звали обратно, но уже поздно. Сейчас для меня во всем мире нет работы более интересной, чем та, которой я занимаюсь. В принципе. Возможность руководить более чем миллиардным бизнесом, создающим программы для тысяч компаний, — такое для меня возможно только в MBS.
«ДК»: Вы себя сравниваете с коллегами из SAP или Oracle, отвечающими за развитие бизнеса во всем мире? Не соревнуетесь с ними? Ведь для многих бизнесменов противостояние с ближайшими конкурентами — главная самомотивация, поскольку все давно стабильно: профессиональная репутация безупречна, доказывать, что ты редчайший профессионал, никому не надо. Это как спорт высших достижений, Олимпиада: хочется доказать прежде всего самому себе, что ты — № 1.
К.Т.: Никакая для меня это не Олимпиада. Конкуренция есть, конечно, но людей из SAP или Oracle я с собой не сравниваю, кто на каком месте. У них ведь руководитель направления бизнес-приложений — это фактически глава всей компании. Для меня важнее возможность, которая у меня есть: давать решения десяткам тысяч людей по всему миру, благодаря которым они создают что-то новое — для себя лично и для других людей, улучшая свои и чужие жизни. Можете назвать это общечеловеческими ценностями, но эти самые простые категории и работают в моем случае лучше всего.
Стратегия продвижения бренда Microsoft Dynamics на российском рынке зиждется на четырех китах. Это инвестиции в локализацию программных продуктов, укрепление партнерской сети, повышение известности бренда Microsoft Dynamics и, конечно, усиление команды топ-менеджеров.
Ключевое слово здесь — инвестиции. Для решения первой задачи Microsoft пошел на масштабные инвестиции в российский центр разработки, в котором более 50 специалистов занимаются своевременным выпуском российских версий международных обновлений бизнес-приложений. Качество партнерского канала планируется повышать за счет увеличения финансирования образовательных программ — комплексов тренингов по навыкам эффективных продаж и бизнес-консалтингу. В организации объявили на ближайший год о массированной рекламной и PR-кампании, работающей на повышение узнаваемости бренда Microsoft Dynamics. И наконец, Microsoft инвестировал в новую команду топ-менеджеров. Речь идет о ВладИмире Водянове (директор российского подразделения Microsoft Business Solutions), Сергее Шведове (директор центра разработки) и Алене Геклер (руководитель группы по работе с партнерами).
«ДК»: Зачем вам понадобился новый бренд для бизнес-приложений, ведь названия продуктов Microsoft Axapta и Microsoft Navision достаточно хорошо знали в бизнес-среде?
К.Т.: Наши партнеры и клиенты просили нас обеспечить полную маркетинговую поддержку и лучшую запоминаемость бренда на рынке. И мы объединили Microsoft Dynamics AX (в прошлом — Axapta) и Microsoft Dynamics NAV (в прошлом — Navision) под общим брендом для бизнес-приложений Microsoft Dynamics. Позиционирование не поменялось: Microsoft Dynamics AX мы по-прежнему продвигаем как решение для крупных корпораций со сложной, распределенной структурой, с глубокими и сложными деловыми процессами. Microsoft Dynamics NAV — более простое решение для маленьких, динамично развивающихся компаний, оно не требует глубокой программистской настройки.
«ДК»: Одна из основ вашего подхода к бизнес-приложениям — ролевой интерфейс, который стал результатом масштабных исследований внутри датских предприятий: как взаимодействуют их сотрудники, каковы их роли в распространенных бизнес-процессах. Не будет ли ролевой интерфейс тормозом на российском рынке, ведь у большинства ваших потенциальных клиентов роли сотрудников меняются чуть не каждый день, и это не самая большая плата за рост бизнеса
К.Т.: В любой организации, независимо от размера, есть типовые роли финансового директора, директора по продажам (коммерческого директора), генерального директора и директора по маркетингу. И все они в разных странах решают примерно один и тот же набор типовых задач. Отсюда и возникла идея ролевого интерфейса, которая позволяет максимально кастомизировать ERP-систему, перейти от процессного построения системы к ролевому. Одни клиенты смогут менять свои бизнес-процессы под те схемы, что заложены в ролевой интерфейс. Другие, наоборот, будут менять его под себя. Мы не расставляем приоритеты, не указываем, какой путь правильнее, — пусть клиент сам решает, что хорошо в его случае.
«ДК»: Но нет ли здесь опасности, что этот как всегда правый клиент может выбрать неправильный путь внедрения — хотя бы из-за своей неискушенности в современных технологиях управления и IT-системах? Общеизвестно, что процент неудачных внедрений бизнес-приложений в России больше, чем за рубежом.
К.Т.: Наш подход к внедрению — методология Sure Step, позволяющая партнеру получить план работ, ориентируясь на наш опыт в аналогичных проектах со многими клиентами в разных странах. По сути, это портал, на который заходит партнер, работающий на проекте, вводит фактические параметры клиента, его требования, специфические условия отрасли, и на выходе он получает план работ. Сегодня эта методология доступна для российских партнеров на родном языке.
«ДК»: Предположим, ваш клиент — развивающаяся региональная розничная сеть. Вы готовите план внедрения, в процессе которого выясняется, что у ритейлера нет категорийного менеджмента. Ваш-то продукт берет истоки в тех странах, в которых категорийный менеджмент — гигиенический фактор для розницы, соответственно эта управленческая классика уже зашита в ваше решение. А наш ритейлер только думает, как бы ему перейти на такую систему управления закупками. Получается, ему вначале надо потратить на категорийный менеджмент деньги (и немалые), а потом уже готовить план внедрения ERP-системы, тоже недешевой?
К.Т.: Безусловно, и то и другое стоит немалых денег, но ведь это серьезные стратегические инвестиции в развитие бизнеса. Если такая функциональность в продукте есть и ее используют компании-лидеры на зрелых рынках, то это еще не означает, что клиенты в России обязаны это применять. Другое дело, что внедрять лучшие практики вместе с внедрением интегрированных систем — более эффективно для российских клиентов.
«ДК»: Получается, ваша партнерская сеть развивается по сценарию 1С: появляются партнеры, специализирующиеся на различных отраслях?
К.Т.: У нас уже есть узкоспециализированные партнеры по всему миру, и развитие партнерского канала в России будет происходить точно так же.
В.В.: Этот процесс естественный, он определяется не политикой Microsoft или 1С, а логикой развития рынка. Когда вы как партнер делаете второй или третий проект на конкретном рынке, он вам обходится дешевле, вы становитесь конкурентоспособнее. Партнеры начинают сами специализироваться на тех отраслях, где у них больше всего практического опыта.
«ДК»: Журналисты на IT-рынке часто слышат от специалистов по ERP высказывание о том, что если автоматизировать бардак, то получится тот же бардак, только автоматизированный. Насколько для вас важно бороться с управленческим хаосом в российских компаниях, не умножая бардак, как это часто бывает при внедрениях ERP, и не делая его автоматизированным?
К.Т.: Не знаю, есть ли у специалистов по внедрению на Западе подобные афоризмы, но могу вас уверить, что бардака в компаниях хватает по всему миру. Россия не уникальна. При всех национальных особенностях и специфических различиях наши клиенты довольно похожи. Просто есть рынки, на которых нам и нашим партнерам приходится немножко больше работать, повышая уровень заказчика.
«ДК»: Есть ли у вас практика включения в договор продажи гарантий возврата клиентских инвестиций в бизнес-приложение?
К.Т.: В наших стандартных договорах таких гарантий нет ни в России, ни где-либо еще (у нас единая лицензионная политика по всему миру). Насколько я знаю, на нашем рынке этого не делает никто. Я не исключаю, что когда-то, возможно, такие гарантии могут присутствовать, во всяком случае мы с партнерами размышляем об этом.
Microsoft продает свои программные продукты исключительно через сеть партнеров. И чем она обширнее, чем лучше подготовлены сотрудники отдела продаж у партнеров, тем короче путь к клиенту. По величине партнерской сети Microsoft, конечно, не сможет бороться с 1C, зато конкуренция с SAP за компетентных и опытных партнеров в регионах — почти лобовая.
«ДК»: Ваши конкуренты из SAP рассказывают о том, насколько важно для них разговаривать на языке клиента, приводить понятные ему аргументы. Допустим, они приходят к уже знакомому нам ритейлеру. Объясняя выгоды своего продукта, они, например, могут сказать, что годовая стоимость владения системой будет меньше, чем ритейлер тратит за год на бесплатные пакеты для покупателя. У них целый большой портфель подобных простых и доходчивых аргументов. Вы тоже такие «отраслевые» аргументы собираете и тиражируете?
К.Т.: Мы убеждены, что в продажах лучше всего работают reference arguments, когда вы демонстрируете клиенту результаты проведенных внедрений на схожих рынках, в аналогичных компаниях.
В.В.: По личному опыту продаж, главное в этом процессе — уметь слушать партнера. Давать менеджеру по продажам наборы готовых простых аргументов — опасно. Ну скажет он о бесплатных пакетах на кассе. Но стоимость эксплуатации ERP может быть много выше, чем цена этих пакетов, да и вообще, может, ритейлер бесплатно их не дает, для него это не тема! Я всегда смотрю, как человек слушает: для продавца уметь слушать — важнее, чем рассказывать ритейлеру о том, что у вас есть 20 внедрений в ритейле. При этом вы должны все эти 20 внедрений знать, уметь проводить параллели между тем, что уже было, и тем, с чем вы столкнулись. Услышали в рассказе ритейлера сведения о его реальных проблемах — тут же вспоминаете о том, как схожие ситуации преодолевали в предыдущих проектах. Такой подход лучше, чем давать продавцу лист стандартных аргументов. Мы считаем важным, чтобы продавцы наших партнеров, консультанты и даже сотрудник, который вообще не работает с клиентами, разбирались в реалиях того или иного рынка, понимали бизнес-задачи клиента и были способны с ним поговорить о них.
«ДК»: Какими идеями сейчас вдохновляются разработчики бизнес-приложений?
К.Т.: В первую очередь надо говорить о концепции Software as a Service — «софт как сервис», основанной на дистанционном доступе. В рамках этой концепции ваше деловое приложение не только удовлетворяет ваши потребности в автоматизации системы управления, но и становится интеграционным хабом, связующим вас с разными сервисами, услугами от разных поставщиков, в разных отраслях. Выглядеть это может примерно так, как уже работает в США: прямо из окна ERP-системы можно связаться с банком и выяснить, насколько кредитоспособен тот или иной ваш контрагент. Пользователь нашей системы в США уже сегодня может из нее выйти на eBay и выставить на продажу какие-либо позиции. Уже сейчас предлагается сервис, позволяющий, не выходя из интерфейса Microsoft Dynamics CRM, отслеживать различные маркетинговые кампании на рынке и покупать места по запросам на определенные ключевые слова на разных поисковых движках. В Америке у нас есть кейсы успешного использования Dynamics CRM-on-line-клиентами, перешедшими с Salesforce.com2. Речь в первую очередь идет о b2b-рынке. Поставляемое вендором программное обеспечение наделяется другими агрегированными сервисами, такими как аукционы, кредитование, банки и т. д. В дальнейшем те же интерфейсы позволят создавать b2b-порталы с полноценным управлением цепочками поставщик — заказчик.
«ДК»: Описывая интерфейс приложений Microsoft Dynamics, вы показывали интуитивно понятную структуру, плоскую, умещающуюся на одном экране, без дополнительных вложенных окон. Можно ли сказать, что такие простые, доступные интерфейсы — тренд на рынке бизнес-софта?
К.Т.: Безусловно, это тренд, ставший результатом глубоких исследований потребительских предпочтений, проведенных нами и другими серьезными вендорами. Появление этого тренда я связываю с выходом на рынок Microsoft Office 2007 г. — мы впервые представили плоский интерфейс, благодаря которому потребитель смог использовать всю площадь экрана. Не секрет, что размер среднестатистического монитора вырос в два раза за последние десять лет, так же как и разрешающая способность экрана, что позволило уже сейчас создать более эффективные интерфейсы.
1 В беседе принимал участие Владимир Водянов, директор подразделения «Microsoft Business Solutions — Россия».
2 Существующий с 1999 г. CRM-on-line-сервис, насчитывающий, по данным Wikipedia, свыше 43 тыс. пользователей, автоматизирующих свое взаимодействие более чем с 1 млн клиентов.
досье
Владимир Водянов
Директор Microsoft Business Solutions Russia, член совета директоров Microsoft Rus.
Образование: МГТУ им. Н.Э. Баумана.
Карьера: 2001-2005 гг. — директор по развитию бизнеса Financial Services Industry (FSI) в компании IBS;
2005-2008 гг. — директор FSI team в Enterprise Partner Group (EPG) Microsoft Rus; с апреля 2008 г. — директор Microsoft Business Solutions Russia.
Источник: Microsoft.