На Западе тоже думают: если и так хорошо — зачем наращивать затраты?

Алексей Логинов, вице-президент Сбербанка России — председатель Восточно-Сибирского банка
Недавно в Москве проходил тренинг для руководителей Сбербанка. Говорили в том числе о клиентоориентированности. И один из консультантов — ирландец — привел такой показательный пример. Его ирландский банк за 40 лет работы с ним так и не разобрался, какого он пола, как его зовут. Присылают ему письма — «дорогой сэр/мадам» А у него мама — один из акционеров этого банка, поэтому он деньги оттуда не забирает.
Такой вот менеджмент — при наличии постоянных клиентов, которые приносят хорошие деньги, им не уделяется достаточного внимания. Так бывает и на Западе тоже, это не чисто российская черта. Когда считают, что и так хорошо — зачем наращивать затраты? В такой ситуации очень важно найти баланс между доходами и расходами. Если компания, не обладая достаточным ресурсом, будет строить сложные колл-центры или сервис-центры, нанимать много персонала, чтобы они консультировали клиентов, помогали им, она, конечно, будет предельно клиентоориентирована. Но обанкротится очень быстро. Всю ее прибыль будут съедать затраты на сервис.
Я уверен, что эти вопросы на начальном этапе можно решать достаточно простыми и недорогими способами. Просто разъясняя своим работникам, что и как. Чтобы все сотрудники понимали: они ориентированы, в первую очередь, на клиентский бизнес, и основа их зарплаты — степень удовлетворенности клиента. Это очень важные сигналы, которые должны распространяться в системе с самого верха. Здесь может быть очень широкий спектр механизмов. Системы личных показателей, обратная связь — когда клиент, уходя, рисует смайлик: понравилось/не понравилось обслуживание, опросы, тайные покупатели. Главное — докопаться, в чем причина проблемы, неудовлетворенности. Почему тот же ирландский банк не может понять, что человек, который у них 40 лет деньги хранит, — это Джон, а не сэр/мадам? Может, там стоит неправильная банковская система, которая все письма шпарит по одному шаблону? И, может быть, ее нетрудно изменить так, чтобы операционист впечатывал имя клиента? Универсальных рецептов здесь нет. Но универсальный метод решения — найти причину и устранить ее.
Другой пример неклиентоориентированной работы. Один очень крупный и известный западный банк решил массово выйти на российский рынок с кредитными карточками. Правильно определили сегмент — где могут появляться клиенты с высоким уровнем дохода. Сейлз-менеджеры отправились в аэропорты, гостиницы, магазины, центры продаж автомобилей. Очень многие довольно состоятельные люди заполнили анкеты и получили потом массовые отказы. Конечно, они обиделись — им сначала предложили, а потом отказали. Красноярска это в меньшей степени коснулось, а в европейской части России масштабная была акция, которая вызвала такую негативную реакцию.
Понимаю я и раздражение тех, кто слышит, что Сбербанк стремится стать сервисной компанией на финансовом рынке, а потом приходит в филиал и стоит там час в очереди. Это, конечно, болезненная для нас тема. Мы задействовали в борьбе с очередями все быстрореализуемые механизмы. Но причина не в том, что операционисты плохо выполняют свои обязанности. В Красноярске стоит очень старая банковская система, двадцатилетней давности. Мы меняем ее на современную. Но всегда существует временной разрыв между тем моментом, когда вы уже определили, в чем проблема, и моментом ее устранения. Иногда это достаточно большой разрыв, если проблема технологическая. Для этого нужны серверы, нужно ПО, разработанный механизм миграции данных, чтобы не потерять информацию, которая была накоплена. Эта задача требует времени. Мы работаем над ней уже год. И еще будем год работать. И вот что делать эти два года, необходимые на смену платформы? Когда уже начато устранение проблемы, но услуги ты все еще предоставляешь с системной ошибкой?
Масса подобных примеров есть и в других областях. Автогиганты, например, действуют радикально, отзывают с рынка миллионы автомобилей, в которых обнаружен какой-то дефект, несут огромные потери, но сознательно на это идут. Потому что тут вопрос стоит о жизни покупателей. Или маленькая частная фирма, семейный бизнес часто готовы зафиксировать убытки, чтобы снять репутационные риски. Но в крупных публичных компаниях эти вопросы всегда решаются непросто.
Колонка написана специально для «Делового квартала»