Даже в условиях сокращения платежеспособного спроса президент Союза маркетологов России Вадим Ширяев видит возможности не только для сохранения, но и для увеличения клиентской базы. Для этого необх
Даже в условиях сокращения платежеспособного спроса президент Союза маркетологов России Вадим Ширяев видит возможности не только для сохранения, но и для увеличения клиентской базы. Для этого необходимо изучать мотивы потребителей, находить «брошенных» клиентов и делать их своими.
советует Вадим Ширяев
Бизнес слишком запоздало реагирует на перемены, которые происходят с потребителями. Кого-то уволили, кому-то сократили зарплату, человек уже живет в «после», вынужденно изменяя свою потребительскую корзину, а компания, чьи товары и услуги он потребляет, по-прежнему предлагает ему наполнить ее набором из «до». Бизнесмены жалуются на вымирание потребителей, а они живы— просто стали совсем другими.
Меняйтесь вместе с потребителем
— Что происходит с клиентами? Они пересматривают свое потребительское поведение, — объясняет Вадим Ширяев. — Этот процесс идет на убыль, но он не остановился, а если рыночные потрясения будут продолжаться, то и перемены в области потребления усилятся. Иначе говоря, потребители меняют стиль жизни. Хрестоматийный пример: во времена Великой депрессии резко упало потребление товаров длительного пользования, зато продажи шоколада только увеличились. Люди не могли себе позволить дорогих путешествий или предметов роскоши, зато баловали себя недорогими сладостями. Во время кризиса потребление, с одной стороны, становится более рациональным, а с другой — возникают ситуации, когда покупка— что-то сродни психотерапии, как с тем же шоколадом.
Что это означает для бизнеса?
— Среди клиентских групп происходят перемены. Появляются новые пользователи внутри существующих клиентских групп. Кризис— это время пересмотра потребительских корзин — осознанного или подсознательного. Люди из среднего сегмента переходят в бюджетный, из премиального— в средний и т. д. С другой стороны, из-за объективного уменьшения числа компаний на рынке, товаров на полке возникает категория «брошенных» клиентов. Они совсем не находят тот товар, который привыкли и готовы потреблять. Заходим в ТЦ— видим, что из 50 арендаторов осталось 40, остальные съехали.
Привык я, допустим, пить кофе в сетевой кофейне по дороге на работу, а она закрылась, потому что в новых условиях невыгодно ей стало работать. Что я делаю? Либо пью растворимый кофе на рабочем месте, либо варю его дома, либо вообще покупаю какую-то минералку. Пример из жизни. Существовала на продовольственном рынке сильная компания, поставлявшая в супермаркеты орехи в пакетиках. Нет ее сейчас. Что мне остается делать? Переключаться на какие-то другие «ореховые» бренды либо иные разновидности снэков.
Важно понимать, что это же касается как товаров— самых разнообразных, так и услуг— финансовых, бытовых и т. д. Еще внутри группы «брошенных» есть потребители тех компаний, которые остались на рынке, но из-за недостатка средств перестали с ними коммуницировать. Это как с девушкой: вроде бы не расстались окончательно, но цветы ей дарить перестали. Потребители тоже все чувствуют и замечают, как эта девушка: цветов нет, потерплю, а потом возьму да и уйду к другому мальчику. Есть третья категория клиентов— те, что остались в той же группе, покупают у тех же, что и раньше, но готовы изменить мотив потребления. Скажем, покупает кто-то стиральный порошок бренда А по привычке, а теперь готов изменить эту привычку, переключиться на бренд Б.
И что объединяет всех этих потребителей?
— Их восприимчивость к новым коммуникациям с новыми для них компаниями гораздо выше, чем до кризиса! Потребители готовы отказаться от сформированных до кризиса привычек, если рассказать им, какие еще есть варианты. Поэтому, как ни парадоксально, на рынке гораздо больше покупателей, склонных к альтернативам в своем потреблении, чем до кризиса. Для бизнеса возникает возможность не просто экстенсивного увеличения сбыта (путем открытия новых регионов), а интенсивного — за счет перераспределения сложившихся ранее клиентских групп.
Но это лишь после того, как вы создадите условия для сохранения уже сформированных клиентских групп. Они для вас приоритетны. Для этого сначала необходимо посмотреть на имеющихся потребителей и оценить их по четырем критериям: их приверженности вашему продукту, платежеспособности, численности, их доступности для коммуникации (стоимость контакта). Выявите 7–12% из существующих ключевых клиентов, которые будут давать вам половину доходов. Для них требуется разработать ясную программу лояльности, цель которой— удержание. Таким клиентам важно демонстрировать устойчивость компании, сохранение стандартов качества ее продукта.
Есть свежий пример на рынке мясопродуктов, показывающий, что происходит, если этого не делать. Один известный производитель вывел на рынок бренд относительно дешевой колбасы для самого массового потребителя и разрекламировал ее. При этом потребители, которые были готовы платить за более качественную (и потому более дорогую) колбасу, распространили свойства более дешевого продукта и на всю остальную продукцию производителя. Они сочли, что качество их привычных сортов стало ниже, и переключились на других поставщиков.
«Мародерство»— залог развития в кризис
Хорошо, допустим, наиболее ценных клиентов мы не потеряли, убедили их, что качество нашей продукции не ухудшается и компания наша стабильна. А как привлекать новых клиентов, которые готовы рассматривать наше предложение как альтернативу их привычным товарам и услугам?
— Известно два способа. Первый— мониторинг состава конкурентов, отслеживание, кто из них ушел с рынка. Нас интересует, кто были потребители этих выбывших игроков: где они находятся территориально, их социальный состав, другие признаки. Второй способ— наблюдение за потенциальными потребителями в местах их концентрации— в ТЦ, на выставках, на рынках и т. д. И в том, и в другом случае наша задача— выявить несколько характерных типажей потенциальных потребителей по ключевому признаку, их объединяющему.
Допустим, нас интересуют дальнобойщики, которым в пути надо чем-то питаться— чтоб они гарантированно не остались голодными, независимо от того, куда едут. Или «позолоченная молодежь», которой по-прежнему надо как-то выпендриваться. Денег на «бентли» нет, а мотив к статусному потреблению остался. Значит, они потенциально готовы к нашему коньяку, клубу или SPA-салону. Помимо наблюдений есть более информативный способ выявить группы потребителей, который я не могу сейчас рекомендовать из-за его затратности,— серия глубинных интервью, но, если задача архиважная и есть соответствующий бюджет, результат будет непременно.
Выявили потребительские типажи. И что с ними делать?
— Нас интересуют не столько сами типажи, сколько их потребительские мотивы. В соответствии с этими мотивами мы и должны выстраивать коммуникации с каждой из типовых групп. Приведу пример с рынка домашней техники. У каждого из нас есть мотив повышения качества жизни. Реализуя его, мы вчера покупали более широкий телевизор, более производительный ноутбук, более быструю стиральную машину, более навороченный домашний кинотеатр, более высокий холодильник...
Сегодня возможность приобретения товаров длительного пользования с приставкой «более» стала меньше, а мотив— демонстрировать самому себе и окружающим, что человек стал жить лучше,— остался. Что может предложить рынок бытовой техники такому человеку? Не очень дорогие товары с той же приставкой «более»— мелкую бытовую технику: не просто чайник, а бурлящий чайник, не просто соковыжималку, а соковыжималку с эффектом озонирования. Те производители, что первыми уловили эту возможность, сегодня стригут купоны: есть статистика за II и III кварталы текущего года, свидетельствующая, что продажи мелкой бытовой техники увеличиваются.
И как же обращаться к потребителям, чьи мотивы стали для нас очевидными?
— Сейчас время кастомизированных коммуникаций: надо достигать каждой отдельной группы с сообщением, соответствующим мотивам этой группы. Это и дешевле, и эффективнее. Не просто оперировать сегментами «мужчина, женщина, 20–25, средний, средний плюс», а задавать более узкие рамки применительно к профилю вашей компании.
Если вы продавец антипохмельных средств, это могут быть сейлз-менеджеры или вообще менеджеры среднего звена. Если ваш товар— дорогие ноутбуки, то один из ваших типажей— вышеупомянутая «позолоченная молодежь». Смотрите, откуда возникли эти типажи в пределах вашей товарной категории— поднялись или спустились по социальной лестнице, как те же «позолоченные», у которых кончились деньги на «бентли», а на коньяк или новый гаджет еще хватает.
Оцените, какое количество рекламных сообщений обращено сейчас к каждому из этих типажей. Чем меньше альтернативных сообщений, тем проще вам будет с ними коммуницировать. И эти типажи, так же как и в случае с ценными существующими клиентами, должны быть оценены по четырем критериям (восприимчивость к вашему продукту, платежеспособность, численность, стоимость коммуникационного контакта).
А дальше можно, пользуясь подручными инструментами (Excel), проранжировать все выявленные типажи и определить, какие для вас наиболее ценны. Существуют эмпирические методы проверки потенциала каждого из типажей — насколько они для вас перспективны.
Теперь важно понять, что нам делать с каждым из потребительских сегментов, работа с которым признана целесообразной
— Для этого необходим аудит позиционирования компании применительно к каждому сегменту. Здесь все по Трауту: выясняем, насколько ясно потребители внутри сегментов дифференцируют вас от конкурентов, что вас от них отличает. Если ваши позиционирование и дифференцирование не вполне четкие, сейчас самое время их уточнить. Сегодня потребителю нужны предельно конкретные ответы на вопрос, зачем этот товар мне нужен, зачем мне переключаться с привычного продукта на новый. Кто сможет сейчас воспользоваться одним из десяти способов дифференцирования по Трауту и объяснить клиенту, чем наш продукт отличается от всех прочих, тот впоследствии сэкономит огромные средства на коммуникации. Достаточно путем высокоточного целевого донесения этих отличий сформировать группу лояльных потребителей и потом лишь их удерживать.
Заключительный шаг маркетингового аудита— решить, какова стратегия применительно к каждой группе перспективных потребителей, понять, какой стадии отношений с ними мы можем достичь. Кого-то мы привлечем временно, кто-то будет потреблять у нас относительно регулярно, кто-то станет нашим лояльным клиентом надолго. Разумеется, долговременное развитие отношений с различными клиентскими группами невозможно без правильно сформулированных задач к корпоративной CRM. Исходя из этого мы прогнозируем бум внедрений CRM. Бум call-центров— уже реальность, следующий этап— «CRMизация» бизнеса.
советует Вадим Ширяев
Бизнес слишком запоздало реагирует на перемены, которые происходят с потребителями. Кого-то уволили, кому-то сократили зарплату, человек уже живет в «после», вынужденно изменяя свою потребительскую корзину, а компания, чьи товары и услуги он потребляет, по-прежнему предлагает ему наполнить ее набором из «до». Бизнесмены жалуются на вымирание потребителей, а они живы— просто стали совсем другими.
Меняйтесь вместе с потребителем
— Что происходит с клиентами? Они пересматривают свое потребительское поведение, — объясняет Вадим Ширяев. — Этот процесс идет на убыль, но он не остановился, а если рыночные потрясения будут продолжаться, то и перемены в области потребления усилятся. Иначе говоря, потребители меняют стиль жизни. Хрестоматийный пример: во времена Великой депрессии резко упало потребление товаров длительного пользования, зато продажи шоколада только увеличились. Люди не могли себе позволить дорогих путешествий или предметов роскоши, зато баловали себя недорогими сладостями. Во время кризиса потребление, с одной стороны, становится более рациональным, а с другой — возникают ситуации, когда покупка— что-то сродни психотерапии, как с тем же шоколадом.
Что это означает для бизнеса?
— Среди клиентских групп происходят перемены. Появляются новые пользователи внутри существующих клиентских групп. Кризис— это время пересмотра потребительских корзин — осознанного или подсознательного. Люди из среднего сегмента переходят в бюджетный, из премиального— в средний и т. д. С другой стороны, из-за объективного уменьшения числа компаний на рынке, товаров на полке возникает категория «брошенных» клиентов. Они совсем не находят тот товар, который привыкли и готовы потреблять. Заходим в ТЦ— видим, что из 50 арендаторов осталось 40, остальные съехали.
Привык я, допустим, пить кофе в сетевой кофейне по дороге на работу, а она закрылась, потому что в новых условиях невыгодно ей стало работать. Что я делаю? Либо пью растворимый кофе на рабочем месте, либо варю его дома, либо вообще покупаю какую-то минералку. Пример из жизни. Существовала на продовольственном рынке сильная компания, поставлявшая в супермаркеты орехи в пакетиках. Нет ее сейчас. Что мне остается делать? Переключаться на какие-то другие «ореховые» бренды либо иные разновидности снэков.
Важно понимать, что это же касается как товаров— самых разнообразных, так и услуг— финансовых, бытовых и т. д. Еще внутри группы «брошенных» есть потребители тех компаний, которые остались на рынке, но из-за недостатка средств перестали с ними коммуницировать. Это как с девушкой: вроде бы не расстались окончательно, но цветы ей дарить перестали. Потребители тоже все чувствуют и замечают, как эта девушка: цветов нет, потерплю, а потом возьму да и уйду к другому мальчику. Есть третья категория клиентов— те, что остались в той же группе, покупают у тех же, что и раньше, но готовы изменить мотив потребления. Скажем, покупает кто-то стиральный порошок бренда А по привычке, а теперь готов изменить эту привычку, переключиться на бренд Б.
И что объединяет всех этих потребителей?
— Их восприимчивость к новым коммуникациям с новыми для них компаниями гораздо выше, чем до кризиса! Потребители готовы отказаться от сформированных до кризиса привычек, если рассказать им, какие еще есть варианты. Поэтому, как ни парадоксально, на рынке гораздо больше покупателей, склонных к альтернативам в своем потреблении, чем до кризиса. Для бизнеса возникает возможность не просто экстенсивного увеличения сбыта (путем открытия новых регионов), а интенсивного — за счет перераспределения сложившихся ранее клиентских групп.
Но это лишь после того, как вы создадите условия для сохранения уже сформированных клиентских групп. Они для вас приоритетны. Для этого сначала необходимо посмотреть на имеющихся потребителей и оценить их по четырем критериям: их приверженности вашему продукту, платежеспособности, численности, их доступности для коммуникации (стоимость контакта). Выявите 7–12% из существующих ключевых клиентов, которые будут давать вам половину доходов. Для них требуется разработать ясную программу лояльности, цель которой— удержание. Таким клиентам важно демонстрировать устойчивость компании, сохранение стандартов качества ее продукта.
Есть свежий пример на рынке мясопродуктов, показывающий, что происходит, если этого не делать. Один известный производитель вывел на рынок бренд относительно дешевой колбасы для самого массового потребителя и разрекламировал ее. При этом потребители, которые были готовы платить за более качественную (и потому более дорогую) колбасу, распространили свойства более дешевого продукта и на всю остальную продукцию производителя. Они сочли, что качество их привычных сортов стало ниже, и переключились на других поставщиков.
«Мародерство»— залог развития в кризис
Хорошо, допустим, наиболее ценных клиентов мы не потеряли, убедили их, что качество нашей продукции не ухудшается и компания наша стабильна. А как привлекать новых клиентов, которые готовы рассматривать наше предложение как альтернативу их привычным товарам и услугам?
— Известно два способа. Первый— мониторинг состава конкурентов, отслеживание, кто из них ушел с рынка. Нас интересует, кто были потребители этих выбывших игроков: где они находятся территориально, их социальный состав, другие признаки. Второй способ— наблюдение за потенциальными потребителями в местах их концентрации— в ТЦ, на выставках, на рынках и т. д. И в том, и в другом случае наша задача— выявить несколько характерных типажей потенциальных потребителей по ключевому признаку, их объединяющему.
Допустим, нас интересуют дальнобойщики, которым в пути надо чем-то питаться— чтоб они гарантированно не остались голодными, независимо от того, куда едут. Или «позолоченная молодежь», которой по-прежнему надо как-то выпендриваться. Денег на «бентли» нет, а мотив к статусному потреблению остался. Значит, они потенциально готовы к нашему коньяку, клубу или SPA-салону. Помимо наблюдений есть более информативный способ выявить группы потребителей, который я не могу сейчас рекомендовать из-за его затратности,— серия глубинных интервью, но, если задача архиважная и есть соответствующий бюджет, результат будет непременно.
Выявили потребительские типажи. И что с ними делать?
— Нас интересуют не столько сами типажи, сколько их потребительские мотивы. В соответствии с этими мотивами мы и должны выстраивать коммуникации с каждой из типовых групп. Приведу пример с рынка домашней техники. У каждого из нас есть мотив повышения качества жизни. Реализуя его, мы вчера покупали более широкий телевизор, более производительный ноутбук, более быструю стиральную машину, более навороченный домашний кинотеатр, более высокий холодильник...
Сегодня возможность приобретения товаров длительного пользования с приставкой «более» стала меньше, а мотив— демонстрировать самому себе и окружающим, что человек стал жить лучше,— остался. Что может предложить рынок бытовой техники такому человеку? Не очень дорогие товары с той же приставкой «более»— мелкую бытовую технику: не просто чайник, а бурлящий чайник, не просто соковыжималку, а соковыжималку с эффектом озонирования. Те производители, что первыми уловили эту возможность, сегодня стригут купоны: есть статистика за II и III кварталы текущего года, свидетельствующая, что продажи мелкой бытовой техники увеличиваются.
И как же обращаться к потребителям, чьи мотивы стали для нас очевидными?
— Сейчас время кастомизированных коммуникаций: надо достигать каждой отдельной группы с сообщением, соответствующим мотивам этой группы. Это и дешевле, и эффективнее. Не просто оперировать сегментами «мужчина, женщина, 20–25, средний, средний плюс», а задавать более узкие рамки применительно к профилю вашей компании.
Если вы продавец антипохмельных средств, это могут быть сейлз-менеджеры или вообще менеджеры среднего звена. Если ваш товар— дорогие ноутбуки, то один из ваших типажей— вышеупомянутая «позолоченная молодежь». Смотрите, откуда возникли эти типажи в пределах вашей товарной категории— поднялись или спустились по социальной лестнице, как те же «позолоченные», у которых кончились деньги на «бентли», а на коньяк или новый гаджет еще хватает.
Оцените, какое количество рекламных сообщений обращено сейчас к каждому из этих типажей. Чем меньше альтернативных сообщений, тем проще вам будет с ними коммуницировать. И эти типажи, так же как и в случае с ценными существующими клиентами, должны быть оценены по четырем критериям (восприимчивость к вашему продукту, платежеспособность, численность, стоимость коммуникационного контакта).
А дальше можно, пользуясь подручными инструментами (Excel), проранжировать все выявленные типажи и определить, какие для вас наиболее ценны. Существуют эмпирические методы проверки потенциала каждого из типажей — насколько они для вас перспективны.
Теперь важно понять, что нам делать с каждым из потребительских сегментов, работа с которым признана целесообразной
— Для этого необходим аудит позиционирования компании применительно к каждому сегменту. Здесь все по Трауту: выясняем, насколько ясно потребители внутри сегментов дифференцируют вас от конкурентов, что вас от них отличает. Если ваши позиционирование и дифференцирование не вполне четкие, сейчас самое время их уточнить. Сегодня потребителю нужны предельно конкретные ответы на вопрос, зачем этот товар мне нужен, зачем мне переключаться с привычного продукта на новый. Кто сможет сейчас воспользоваться одним из десяти способов дифференцирования по Трауту и объяснить клиенту, чем наш продукт отличается от всех прочих, тот впоследствии сэкономит огромные средства на коммуникации. Достаточно путем высокоточного целевого донесения этих отличий сформировать группу лояльных потребителей и потом лишь их удерживать.
Заключительный шаг маркетингового аудита— решить, какова стратегия применительно к каждой группе перспективных потребителей, понять, какой стадии отношений с ними мы можем достичь. Кого-то мы привлечем временно, кто-то будет потреблять у нас относительно регулярно, кто-то станет нашим лояльным клиентом надолго. Разумеется, долговременное развитие отношений с различными клиентскими группами невозможно без правильно сформулированных задач к корпоративной CRM. Исходя из этого мы прогнозируем бум внедрений CRM. Бум call-центров— уже реальность, следующий этап— «CRMизация» бизнеса.