Поединок лидеров в бизнесе на страницах ДК - 04.06.2007

1

Собственник считает вас умным и профессиональным руководителем. И потому опасается, что вы способны придумать схему увода активов. Он ужесточает контроль, связывающий вас по рукам и ногам, от этого страдает дело. Ваши действия?

Дмитрий Ляховецкий: Все-таки это собственник, в его руках власть и деньги. Я попробую работать в этих ограниченных рамках: некоторое время такой подход допустим. Но вряд ли в таких условиях ситуация на предприятии будет оставаться стабильно положительной. Рано или поздно от желания начальника связать подчиненных по рукам и ногам начнет страдать дело. Надеюсь, к тому времени умный руководитель ближе узнает меня и сам заметит, что перегнул палку.

Евгений Курлянчик: Все свои действия нужно согласовывать с собственником: у него не должно сложиться впечатление, что в его бизнесе менеджер принимает какие-либо решения самостоятельно, без его ведома. Для начальника бизнес должен быть прозрачен. Хотя, например, есть опасность показать себя как человека, не умеющего принимать решения самостоятельно. Вообще, все люди разные и к любому человеку можно найти подход.
А лучше всего изначально выстроить схему движения активов в компании, которую руководитель может контролировать сам.

2

Собственник требует от вас увеличить рентабельность. Вы можете снизить издержки только за счет налоговой оптимизации, причем по самым рискованным схемам. За последствия по закону отвечаете вы. Вы хотите разделить ответственность с владельцем компании.
Как вы будете это делать? 

Дмитрий Ляховецкий: Я буду сам разрешать проблему. Если вся ответственность уже лежит на мне, зачем мне на кого-то перекладывать свою ношу? Такое в бизнесе случается, и, если босс считает, что риски должны лечь на меня, пусть так и будет.
Рискованность оптимизационных схем меня не смущает. Мне близок, может быть, немного избитый лозунг «Победа любой ценой». Хотя и он приемлем не всегда — не в случае, например, если речь идет о живых людях, которые будут сидеть в залах наших ресторанов. Все бизнес-решения должны быть на пользу им.

Евгений Курлянчик: Сейчас уходить от налогов уже «не в моде». Сегодня предприниматели гораздо реже проводят подобные рискованные махинации. Нужно, чтобы с законодательством, с налогообложением отношения были ровными. Можно сократить текущие затраты, продумать промо-ходы, которые увеличат посещаемость ресторана.
Если же на меня ложится ответственность, которая впоследствии может стать уголовной, я постараюсь дать собственнику понять, что не я один должен ее нести.
В любом случае просчитывать нужно все, чтобы знать, где какие потери можно понести и на кого их можно списать — на себя либо же разделить их с руководителем.

3

Когда вы пришли в компанию, предполагалось, что за разработку стратегии будете отвечать вы. Но собственник в штыки встречает все ваши предложения. Уйти — значит подмочить прежде безупречную репутацию.
Как объяснить работодателю вашу правоту? 

Дмитрий Ляховецкий: Правоту можно доказать лишь работой и делами. Стратегии, алгоритма действий, которые бы сработали на любого начальника, нет. Но шагать в сторону общего решения должен каждый.
Иногда с собственником можно и по­спорить. Но лишь когда на сто процентов уверен в себе и в том, что результаты спора принесут пользу предприятию. Спорить случалось и мне, но чаще всего результатом была ничья: ударяли по рукам.

Евгений Курлянчик: Неприятие моих предложений может быть вызвано двумя причинами — либо они недостаточно актуальны, либо я провалил презентацию проекта. Я поставлю себе целью узнать, что необходимо руководителю и в зависимости от этого буду корректировать предложение. Если проекты от управленца будут поступать нескончаемым потоком, отсекаться они будут автоматически. Чем больше предложений, тем меньше реальной работы у топ-менеджера, меньше шансов детально проработать хотя бы один из них.
Объяснить свою правоту можно, разобрав конкретный проект: что компания получит в результате его реализации, в какие сроки, сколько нужно вложить, не пострадает ли основной бизнес и как они будут взаимодействовать. Я не думаю, что разумный человек будет принимать в штыки грамотно прописанную идею, а если будет, то вряд ли в следующий раз ему решатся предложить что-либо. 

4

У вас два предложения о повышении: от международной компании, в которой вы можете узнать, как делается бизнес на глобальном рынке, или от фирмы-монополиста на местном рынке. Первое интереснее в профессиональном плане, второе решает все ваши материальные проблемы.
Ваш в ыбор?

Дмитрий Ляховецкий: Конечно, фирма-монополист. Перспективы в международной организации расплывчаты, а положение некой местной компании мне кажется более стабильным. Мнение, что глобальные предприятия априори более устойчивы на рынке, я не считаю верным. Как говорится, своя рубашка ближе к телу. Это можно назвать бизнес-патриотизмом.

Евгений Курлянчик: Выберу рост в профессиональном плане в международной компании. Финансы не обязательно решают все. Информация дороже денег, и данные о глобальном рынке мне действительно интересны.
Набравшись опыта, я могу вернуться на местный рынок и принести локальной компании гораздо большую пользу, чем просто зарабатывая в ней деньги и не развиваясь.

5

Под вашим началом работает толковый менеджер. Давать ему полномочия в интересах дела — значит своими собственными руками взращивать себе конкурента как руководителю.
Ваши действия? 

Дмитрий Ляховецкий: Когда меня учили работе, когда я был чьим-то конкурентом, попытки сдерживать мой карьерный рост тоже имели место. Но сам я буду только за, если у меня под рукой будет толковый напарник. Даже если передача ему определенных полномочий «поможет» вырастить конкурента, преимущество в том, что я смогу положиться на этого менеджера в трудной ситуации.
Пускай этот менеджер растет в своих рамках — шире своего «цветочного горшка» он не вырастет. Конкуренции внутри компании я не боюсь.

Евгений Курлянчик: Лишать менеджера полномочий не буду, но держать все его действия под контролем стоит. Даже толковый менеджер может ошибаться — он же человек. Чтобы не допустить ошибок, нужно держать его поближе к себе. Препятствовать его профессиональному росту и ограничивать в действиях смысла нет. В конечном итоге пользу он приносит именно мне, и, если сковывать его по рукам и ногам, ущерб понесу и я тоже. Если я «выращу» равного себе, если ученик превзойдет учителя, мне это будет только в плюс.