Эксперты дискуссионного клуба «ДК» Модераторы Андрей Шевелев, основатель бизнес-акселератора «300 стартапов» Юлия Чанчикова, главный редактор издания «Деловой квартал» В камерно
Эксперты дискуссионного клуба «ДК»
- Александр Воронов, управляющий региональным отделением Freedom Finance
- Юлия Ганусова, исполнительный директор типографии «Ситалл»
- Наталья Дьячук, руководитель «Тренинг-центра Натальи Дьячук»
- Александр Митрофанов, CEO стартапа «Моя зелень»
- Наталья Олюнина, главный врач «Клиники лазерной микрохирургии глаза»
- Дмитрий Полуянов, директор по маркетингу ГК «Командор», руководитель проекта «Копилка»
- Елена Салогубова, заместитель директора филиала «Дом.ru» в Красноярске
- Маргарита Филиппова, президент группы компаний «Надежда»
Модераторы
Андрей Шевелев, основатель бизнес-акселератора «300 стартапов»
Юлия Чанчикова, главный редактор издания «Деловой квартал»
В камерном зале отеля «Снежная сова» прошел дискуссионный клуб «Транзитное время: бизнес в эпоху перемен», организованный журналом «Деловой квартал» при поддержке бизнес-акселератора «300 стартапов».
Время, в котором мы живем, пытаются описать как философы и ученые, так и экономисты и бизнесмены-практики. Один из терминов, который мне невероятно нравится, предложил Герман Греф. Он назвал время, в котором мы живем, «транзитным миром», объясняя это тем, что от одного берега «лампового» мира мы отплыли, а к другому, новому, еще не пристали и находимся в состоянии дрейфа или транзита. При этом очертания нового берега довольно призрачны, — сказала Юлия Чанчикова, главный редактор журнала «Деловой квартал», открывая дискуссию.
Вместе с тем состояние нестабильности, изменчивости, постоянных перемен, невозможность долгосрочного планирования и технологический бум способствовали появлению плеяды предпринимателей нового «антихрупкого» типа. Именно такие бизнесмены собрались за круглым столом издания, чтобы обсудить бизнес-подходы и бизнес-стратегии, которые помогают бизнесу быть успешным в условиях зыбкого транзитного мира.
Трек № 1. Все умрут, а я останусь
Эпоха перемен — время повышенной турбулентности. Одни компании, выскочившие, словно черт из табакерки, пробивают миллиардный порог, другие рушатся в одночасье, хотя еще недавно казались нерушимыми крепостями. Для того, чтобы удержаться на плаву и продолжать движение вперед, нужно хорошо разбираться в трендах, как в собственной сфере, так и в межотраслевых.
«Посредников становится все меньше», — считает Дмитрий Полуянов.
— Уходят промежуточные звенья, дистрибьюторы, посредники. Все чаще производители товаров и услуг устанавливают связь с аудиторией напрямую. Например, The Procter & Gamble Company открыли свою площадку на «Алибабе» — они стараются максимально сократить расстояние между поставщиком и потребителем. Поэтому тренд, который мы видим, — ликвидация посредника, который не создает товар. Дистрибьюторские отношения сократились в 2 раза по сравнению с годичной давностью. Компании, которые были гигантами еще 10 лет назад, уже не являются таковыми. Еще один тренд: дистрибьюторы ищут ниши в логистике. Есть производители, покупателями, а путь между ними никем не занят. Кто смог перестроиться, чувствуют себя уверенно. В целом можно сказать, что время заработка «купил — продал» уходит, на смену приходит более технологичная модель отношений.
«Компании отдают во внешнее управление бизнесовые функции», — отмечает Андрей Шевелёв.
— Продолжая тему трендов «транзитного времени», отмечу такое явление, как full filment. Компании начинают отдавать всю «техническую» бизнесовую часть на аутсорсинг. В управлении остается главное — маркетинг, привлечение клиентов, создание продукта. Партнеры full filment хранят ваш товар на складах, иногда даже производят по вашей технологии, рецептуре, отгружают, доставляют, принимают деньги от клиентов и т. п. Компаниям гораздо дешевле пользоваться услугами в аутсорсинге, чем создавать собственные подразделения. Но главное то, что команда не распыляется на технические функции и фокусируется на главной бизнес-задаче. Один из ярких примеров — транснациональная компания Coca-Cola, которая разыгрывает тендер на полный full filment в части обслуживания несетевой розницы.
«Цифровые коммуникации», — озвучила телеком-тренд Елена Салогубова:
— Многие крупные компании, включая «Дом.ru», переводят обращения клиентов в online-каналы и увеличивают долю операций самообслуживания. Это происходит с помощью популярных мессенджеров, мобильных приложений и чат-ботов. Так что еще один тренд «транзитного времени» — диджитализация сервиса. Клиенты хотят максимально оперативно решать все свои вопросы. Ведь время сегодня, пожалуй, самый ценный ресурс. Еще одно важное наблюдение — в большинстве случаев люди хотят взаимодействовать с телекомом дистанционно, поэтому мы считаем, что в ближайшие несколько лет в нашем секторе цифровые каналы продаж и обслуживания станут основными. Мы уже сейчас делаем упор на работу с big data, развитие новых платформ, хранилищ данных о клиентах, построение систем аналитики.
«Бизнес с душой выигрывает в бездушное время», — такова позиция Маргариты Филипповой.
были платформы.
«Не проспите время меняться», — советует Александр Воронов.
— Все денежные вопросы любят приватность и доверительность, это общеизвестно. Поэтому индивидуальный подход к клиенту никогда не уйдет из нашей сферы бизнеса. Вместе с тем есть крупные компании, которые продают базовые инвестиционные комплекты через платформы, не консультируя клиентов. Там, где важна
себестоимость, массовость, происходит уход в цифру. У нас есть проект в Казахстане, где продажа автостраховок происходит через автомат. Человек за 15 минут получает страховку, предоставляя пакет документов. Так или иначе, все мы вынуждены идти в цифровизацию, развиваться дальше. В этом случае для любой компании важно не «проспать» тот момент, когда нужно срочно «переобуться в полете». К примеру, компания Sony. Кто помнит, с чего они начинали? Со швейных машин. А сейчас доходы Sony складываются в основном из интертеймента и видеоприставок с играми. В то же время была компания Nokia, которая зациклилась на «железе». Их ошибка была в том, что они упустили момент, когда телефон должен был стать дешевым. То же самое относится к компании GoPro — они тоже проспали момент. Если бы компания пошла в софт, начала развивать соцсеть для любителей активного отдыха, создав вокруг себя это окружение, они могли бы существовать только на рекламе.
«Клиентам нужен замкнутый цикл услуг», — считает Наталья Олюнина.
— Говоря о том, какие изменения ждут частную медицину, отмечу, что нарастающий тренд простимулировало государство. Изменения в законодательстве в области повышения качества медицинских услуг приведут к тому, что маленькие клиники скоро уйдут. Современная клиника должна быть либо многофункциональной, либо создавать замкнутый круг оказываемых услуг. Сейчас мы понимаем, что к нам должен прийти человек, причем всей семьей, и получить все услуги в одном месте. Всё укрупняется, и если ты не замыкаешься в цикл — вылетаешь. Просто приемом врача в частной клинике теперь никто не обходится — клиенту необходимо получить услугу целиком.
«Из «слепых» зон бизнес выводят новые знания», — уверена Наталья Дьячук.
— Сейчас невозможно не учиться, поскольку постоянно что-то происходит, появляются новые тренды, нужно что-то заранее предусматривать и вкладывать усилия в определенную сферу. Ведь существуют слепые зоны, которые предприниматель может просто не замечать, а в процессе обучения они открываются с новой стороны.
«Цифровизация печати не помеха», — заявляет Юлия Ганусова.
— Сейчас типография — это не только периодика и книги, но и всё, что связано с упаковкой. Здесь я не вижу рисков для полиграфии. Мы еще долго будем востребованными. Если же говорить о технологическом развитии, то современные типографии идут пока не по пути цифровизации, а по пути автоматизации. Например, ушли штатные единицы, связанные с процессом допечатной обработки. Мы ставим соответствующее ПО и убираем позиции. В то же время мы наблюдаем интересную тенденцию — снова становится востребованной печать книг. Но сейчас это небольшие тиражи.
Трек№ 2. Бизнес-подходы «транзитного мира»
«Создав стартап внутри компаний, я увеличил прибыль вдвое», — поделился Андрей Шевелёв.
— «Чтобы стоять на месте, приходится бежать еще быстрее» — эту цитату из Льюиса Кэрролла часто приводят, чтобы описать состояние бизнеса в моменте. Когда я начал в 2010 году заниматься интернет-проектами, заметил за собой, что бегу быстро, но никуда не двигаюсь, а где-то и начинаю отставать. Тогда я стал наблюдать за историями компаний-единорогов в отрезке с 2011 по 2015 год, когда технологические стартапы пробивали капитализацию в 1 млрд долларов. В 2014–2015 годах наметилась тенденция сильной прессовки таких компаний. Сейчас их количество стало еще больше, ведь к европейским и американским компаниям добавился Китай. Такой рост стал возможным, благодаря венчурному инвестированию. Быстро растут те компании, кто использует в своей работе технологии роста из венчурного бизнеса. Однако для привлечения инвесторов необходимо искать бизнес-модели, которые меняют привычные патерны потребления. Действенный подход поиска подобных дисраптов — быстрая проверка большого количества гипотез на рост. В принципе, каждый предприниматель постоянно применяет идеи по привлечению клиентов и увеличению прибыли. Но у нас это получается не всегда быстро. Пока мы пытаемся внедрить классную фишку, кто-то уже сделал то же самое. Время и деньги потеряны. Однако существует методология, помогающая проходить период проверки гипотез со значительным ускорением. Во время создания проекта «Фингерпост» я заметил, что на протяжении полутора лет у нас не было никакой динамики. Попав в акселератор ФРИИ, я впервые познакомился с технологиями выращивания стартапов, которые используют венчурные инвесторы в своих портфельных компаниях. Я очень сильно вдохновился этой историей и после того, как продал «Турбазар», основал бизнес-акселератор «300 стартапов», чтобы зарабатывать на технологии фокусировки на ключевой метрике и быстрой проверки гипотез. Более того, я опробовал новые подходы в управлении на собственных бизнесах. Меньше чем за 2 года мы увеличили прибыль в 2 раза только из-за того, что стали внедрять принцип создания стартапа внутри компании.
«В медицине стоит инвестировать в людей и оборудование», — таков бизнес-подход Натальи Олюниной.
— В медицине сложно найти новые подходы к ведению бизнеса. Необходимо следовать тем подходам, которые были сформированы очень давно: профессионализм, человечность и достаточное обеспечение. Поэтому мы вкладываемся в современное оборудование и людей. В этом конкурентное преимущество современной медицинской клиники. Получается, что наши подходы — это инвестирование в целостность продукта и создание репутации врачей внутри компаний.
«Вместо ЦА — люди с индивидуальными потребностями», — считает Дмитрий Полуянов.
— Раньше был популярен вопрос «Кто ваша ЦА?» — и каждый пытался ответить. Если ты не мог точно ответить, на тебя смотрели с немым вопросом «Что ты тут делаешь?» Сейчас уже мало просто типизировать ЦА. Каждый человек индивидуален и не поддается скупым описаниям: «женщины в возрасте 25–45 со средним достатком». Люди ждут индивидуального подхода. Скажем, сейчас ЦА — это все, кто к вам приходит, и у каждого из этих людей есть индивидуальные потребности. Если вы можете идентифицировать эти потребности, вы можете сделать людям более персональное предложение. Кто не на этом пути — проиграет. Время «всё для всех» закончилось. При этом, определяя индивидуальные потребности, стоит опираться не на то, что человек говорит, а на то, что он делает. В результате на базе «Копилки» мы запускаем сервис, который позволит найти людей по их поведению. К примеру, подключая программу лояльности «Копилка» к сети автозаправочных станций, мы будем знать, каким бензином и как часто заправляется наш клиент. И так далее. Когда вы дорожите коммуникацией с вашим клиентом, неизбежно приходится задумываться о повышении качества коммуникации, нацеленной на формирование индивидуального предложения.
«Мы предлагаем изменить отношение к потреблению», — рассказал Александр Митрофанов.
— На мой взгляд, современные способы развития бизнеса должны сокращать цепочку между производителем и покупателем. Сейчас в этой цепочке много посредников, к примеру, в виде супермаркета, продавца на рынке, фермера, оптовика. Наша история про то, что мы должны донести ценность нашего продукта до потребителя. Показать возможность не переплачивать посредникам, не покупать зелень, которая 2–3 дня уже пролежала в магазине. Наши гидропонные установки помогут вырастить свежий продукт прямо на кухне. Потребитель выигрывает в качестве продукта, даже в его цене, ведь она будет доступней, а также сэкономит свое время.
«Совмещаем цифровизацию и персональную экспертизу», — подчеркнул Александр Воронов.
— Чем больше мы погружаемся в такую камерную, практически интимную вещь, как управление деньгами, тем более нужен персонализированный продукт, к примеру, советник. Но опять же, компания прекрасно видит популяризацию цифровизации. Еще 3 года назад мы запустили интернет-магазин акций «Фридом24». Сейчас там работает всего 20 человек, которые открывают более 600 счетов в месяц. Магазин устроен так, что любой человек на интуитивном уровне может открыть счет, выбрать необходимые акции и сразу же получить результат. Интересно в этой ситуации то, что нам также звонят люди из отдаленных участков страны, где зайти офлайном откровенно дорого. В умах бизнесменов должно быть четкое понимание: там, где есть возможность уйти в цифру, — уходим в цифру, а где нужна экспертиза — необходимо делать экспертизу.
«Автоматизация бизнес-процессов внутри компании», — совет от Натальи Дьячук.
— На растущем рынке могут зарабатывать все, на падающем — единицы. В данный момент я стараюсь автоматизировать все бизнес-процессы, в том числе продажи, стараюсь уйти от человекозависимости. С другой стороны, я постоянно обучаю персонал, вкладываю в людей, обучаю их.
«Решать проблемы клиентов проактивно», — предлагает Елена Салогубова.
— В эпоху цифровой экономики, с одной стороны, пользователи телеком-сервисов, становятся более требовательными к качеству услуг, а с другой — у компаний появляются новые возможности для внедрения инновационных технологий. Один из таких кейсов нашей компании — система проактивного сервиса (СПАС) для предупреждения проблем на сети. СПАС собирает данные из информационных систем, с клиентского оборудования по более чем 200 критериям, анализирует их и формирует файл диагностики сети, отражающий уже существующие и потенциальные сложности у абонентов. Это позволяет решать проблемы еще до того, как клиент их обнаружит и снижать количество обращений и сервисных заявок.
«Планирование на год вперед» практикует Юлия Ганусова.
«Внимательность — неотъемлемая часть бизнеса» — кредо Маргариты Филипповой.
— Можно много говорить о достижениях человечества в области технологий, медицины, инноваций, которые можно применить. Но ничего не будет работать, если не будет четкой системы администрирования. Все ошибки с бизнесом связаны с отсутствием должного администрирования. Во многих компаниях сейчас применяются чек-листы, которые изначально создавались для пилотов «Боинга», чтобы они не путали последовательность действий при взлете и посадке самолета. В бизнесе все должно быть четко и структурировано. Внимательность — неотъемлемая часть бизнеса.
Над проектом работали Юлия Чанчикова, Елена Машегова, Наталья Повольнова, Татьяна Шокарева, Денис Каморников