Повышение заработной платы — это спасибо за то, что выстояли

Елена Дзагоева руководитель красноярского отделения международной кадровой компании Kelly Services
Основные мотивирующие факторы двухлетней давности — «интересная работа, амбициозные задачи, широкий круг обязанностей». Знаю много людей, которые переходили на новые проекты с понижением зарплаты — за новыми задачами, за новым опытом — сама такая. Ежегодное повышение заработных плат и хорошие премии считалось само собой разумеющимся, так же как ДМС, страховка жизни, корпоративное обучение.
Есть мнение, что до кризиса заработные платы были сильно завышены — кандидаты диктовали свои условия, и компании откровенно «покупали» нужных специалистов. Прекрасно помню момент — кандидаты выясняли марку предоставляемого автомобиля и, если марка не устраивала, просто не рассматривали предложения.
Не очень люблю штампы, но кризис на самом деле расставил все по своим местам. Специалисты стали более универсальными, компании максимально малочисленными, бонусные системы оптимально окупаемыми, дополнительные опции — при необходимости. Это коснулось практически всех отраслей, за исключением, может быть, фармацевтической — они и сотрудников продолжали набирать, и с заработными платами не скромничали. Остальные как минимум сократили численность и оптимизировали затраты на аренду. Общий тренд — пересмотрели бонусные планы, где-то сократили оклады, убрали ежегодную индексацию, ДМС и обучение. Вот здесь-то и есть тонкое место.
Через полтора года сотрудники устали экономить и загрустили, сотрудники хотят денег. Основной мотивирующий фактор с начала 2010 года — деньги.
И даже если компании вернули ДМС, вернули прежние оклады и начали понемногу опять обучать сотрудников, то это, к сожалению, не мотивирует. При росте неудовлетворенности мотивацию не поднять — это известный факт. Можно снизить неудовлетворенность, но проблему этим не решить.
Знаю, есть такое мнение, что если сотрудник «начал смотреть на сторону», то его не удержишь. Несомненно, в этом есть большая доля правды. Хорошие специалисты по подбору прекрасно знают кейс «Кандидат получил контр оффер» — если кандидат рассматривал предложение от другой компании, а его родная компания, узнав об этом, повысила ему заработную плату, то статистика неумолима — 70% таких сотрудников в течение года все равно меняют работу.
Так повышать заработную плату сотрудникам или нет? Мое мнение: примените простую бизнес-формулу — затраты на заработную плату должны составлять 22–30% от «грязной» прибыли. Или — каждый вложенный в заработную плату рубль должен приносить как минимум два рубля, тогда можно говорить хотя бы о возврате инвестиций.
Грамотные менеджеры поменяли бонусную схему еще в кризис. В сторону увеличения. Это логично — услуги стали дешевле, количество покупок меньше, средняя стоимость покупок — тоже. Ввели бонусные системы, направленные именно на эффективность работы сотрудника. Если сотрудник приносит компании прибыль и в тяжелые времена — компания его готова благодарить (в рамках тех максимальных 30%). Эта бонусная система позволила сотрудникам зарабатывать деньги в кризис, позволила не допустить неудовлетворенности. Такая бонусная схема позволяет зарабатывать и сейчас. И, соответственно, сотрудник удовлетворен.
Сориентироваться в вопросе зарплаты позволит и выявление текущих компетенций сотрудников, и их адекватность реалиям рынка. Хорошим ориентиром в этом вопросе выступают и обзоры зарплат в отрасли.
Часть компаний все же провела повышение заработных плат в 2010 году. Кто-то «привязал» это повышение к ежегодной оценке персонала, а кто-то и вовсе — в первый раз. Даже если это минимальное повышение — это признание, это спасибо. За то, что выстояли.

Колонка написана специально для «Делового квартала»