Виктор Парилов, главный врач Центра эстетической медицины «Реновацио» и стоматологической клиники «ВОКА» Стем, что на работу нужно брать молодежь, согласно большинство руководителей. Однако многие
Виктор Парилов, главный врач Центра эстетической медицины «Реновацио» и стоматологической клиники «ВОКА»
Стем, что на работу нужно брать молодежь, согласно большинство руководителей. Однако многие идут на это с осторожностью. Новый сотрудник — это новые, пусть и небольшие неудобства, а новый молодой сотрудник — неудобства вдвойне. Очень часто руководители, принимая на работу людей в возрасте 22-25 лет, через год-полтора (и это в лучшем случае) получают от них заявление на увольнение «по собственному желанию». И вроде бы все хорошо: корпоративное обучение есть, социальные гарантии присутствуют, да и зарплата нормальная. Однако мигрируют молодые специалисты между компаниями и городами, а работодатели тратят при этом свое время и деньги. Возникает вполне русский, но от этого не менее острый вопрос: «Что делать?» Думаю, для начала нужно осознать и принять как данность то, что современная молодежь сильно отличается от нас — руководителей: вкусы, манера, образование, привычки, подходы — все разное. Если обратиться к теории поколений, то молодые кадры, о которых мы говорим, — это так называемое «Поколение Y» (люди, рожденные с 1983-го по 2000-й год). Фундаментальное отличие между нами состоит в системе ценностей. Мы (управленцы 40-60 лет) ценим стабильность и результат, а они — свободу и незамедлительное вознаграждение за свою работу. Вот именно поэтому для многих «игреков» идеалом становятся такие гиганты, как Google, где в офис можно даже с собаками приходить, а 20% рабочего времени отдается на ведение собственных проектов. В офисе какой-нибудь красноярской компании представить собаку сложно, но пойти навстречу молодому специалисту и предложить то, что он ценит, вполне реально. Принимая в штат молодого сотрудника, необходимо ориентироваться на его мировоззрение: согласиться на гибкий график, дать возможность обучения и карьерного роста, сдельную оплату труда. Однако при этом нужно вводить в практику жесткую фиксацию ответственности. Выполнил работу — получи премию или бонус, а не выполнил, сорвал сроки производства — будь добр заплати штраф. Нужно искать компромисс, и, что самое главное, при желании его можно найти.
Отдельная тема — обучение молодых сотрудников. Поколение Y любит учиться, но не учится. Зачастую у них нет системных знаний, зато много дипломов. Поэтому посылать их на различные курсы повышения квалификации или «за вторым высшим по экономике» часто не совсем эффективно. Наша молодежь интернациональна. Это нам — людям, выросшим и окончившим вузы в СССР, — трудно понять иностранцев. А поколение Y благодаря глобализации и Интернету легко находит общие интересы с себе подобными из других стран, даже не владея в совершенстве языком. Они смотрят одни и те же фильмы, читают Live Journal и пользуются Facebook.
Обучение молодежи нужно выстраивать соответствующим образом. Зачем посылать молодого сотрудника на курсы в университет, когда он закончил точно такой же вуз, но по другой специальности? Лучше отправить его на стажировку в зарубежную компанию или пригласить к себе их менеджера (второй вариант может оказаться гораздо дешевле, но от этого не менее эффективным).
Такая система обучения и мотивации давно используется в спорте, но не так широко распространена в бизнесе. Трансферы иностранных тренеров или игроков для команды — это струя свежего воздуха. Именно они помогают всем остальным мобилизоваться, пересмотреть свою тактику игры. На мой взгляд, так же должно быть и в компаниях. Смена обстановки или приглашенный специалист могут быть стимулом к обобщению опыта, внедрению новых проектов, совершенствованию методик. Так что же все-таки делать? Для начала принять как данность, что идеального сотрудника среди молодежи найти будет трудно, потому что идеалы у нас разные. Для эффективной работы нужно найти подход к такому человеку, играть по его правилам и тогда можно получить 100%-ную отдачу.
Виктор Парилов