Анна Марченко: «Одноразовые» продажи уходят в прошлое, «одноразовые» продавцы пока остаются»

досье
Анна Марченко
Индивидуальный бизнестренер и консультант.
Образование: МГППУ (Московский городской психологопедагогический университет). Специальность «психолог, преподаватель психологии».
Сертифицированный тренер НЛП, опыт в продажах 5 лет.
Специализация: автор тренингов «Современные методы продаж», «Переговоры: искусство эффективных коммуникаций», «Искусство речи», «Психология эффективной рекламы», «Самоменеджмент: технологии успеха» и др. В качестве тренера и консультанта работала с «Макдональдс», отелем Radisson SAS Lazurnaya, FUJIFILM, «Браво» (ТМ «Бочкарев»), издательским домом «ПронтоЦентр», с рекламными службами газет «Известия», «Комсомольская правда», «Из рук в руки», «ВаБанкъ» и др.

Анна Марченко делит российскую историю активных продаж на три основных этапа: период агрессивного сбыта, времена продаж заискивающих и, наконец, день сегодняшний, когда актуальна стратегия взаимовыгодного обмена.
 

Анна, как вы объясняете эту эволюцию?
— Развитие продаж во многом обусловлено усилением конкуренции. В 90е были популярны так называемые агрессивные продажи, или, проще говоря, впаривание. Ассортимент товаров на рынке оставлял желать лучшего, колоссальная инфляция отбивала у россиян всякую тягу к сбережениям, поэтому покупали у того, кто был или самым громким, или самым настойчивым. Так как предлагаемый товар далеко не всегда соответствовал высоким стандартам качества, продавец был вынужден пускать пыль в глаза, «забалтывать» клиента, чтобы любыми способами заставить его купить.
После дефолта 1998 года платежеспособный спрос упал в разы, конкуренция усилилась, а покупатели, обжегшись на прошлых необдуманных покупках, стали разборчивее и осторожнее, и тогда на смену агрессивным продажам пришли продажи заискивающие. Продавцам пришлось восстанавливать потерянное доверие, а для этого они были вынуждены становиться в позицию «снизу» и буквально упрашивать клиента купить. Сегодня позиции продавца и покупателя выравниваются. Самой актуальной и действующей в продажах становится стратегия партнерства, или «выигрыш — выигрыш». И первые заявления от продавца теперь не «Вам это нужно» или «Мы вас хотим», как это было раньше, а «Давайте познакомимся и поймем, насколько мы друг другу можем быть интересны и полезны».
Поэтому сейчас, по моим оценкам, становится все меньше отказов на этапе первого контакта. По крайней мере люди соглашаются на встречу. У них просто нет оснований нам отказывать, потому что мы им еще ничего не предложили.

Но ведь это не означает, что отказов становится меньше. Они просто возникают уже на втором этапе — при личной встрече.
— Верно. Но даже в этом случае встреча даст результаты как для вас, так и для вашего партнера. Многие потенциальные покупатели сегодня понимают, что все развивается, мир не стоит на месте, и упущенная сегодня информация о ваших возможностях поставщика может означать упущенную выгоду завтра. Например, если клиент отказывает вам, аргументируя это тем, что уже работает с несколькими поставщиками вашего профиля, не стоит предлагать ему отказаться от сотрудничества с ними в вашу пользу, суля более выгодные условия. Лучше сказать, например, следующее: «Может быть, и в нашем лице вы сможете найти для себя выгодного бизнеспартнера». Важно донести партнеру, что, даже если у нас не получится сотрудничества, он по крайней мере будет информирован о нашем предложении. Плюс даже в том, что, познакомившись с вами, он сможет утвердиться в правильности своего выбора, сделанного ранее.

Сейчас много говорят о том, что честность по отношению к покупателю — это и есть истинное партнерство и клиентоориентированность.
— Да, сегодня наблюдается тенденция увеличения доли так называемых открытых продаж, что предполагает честность и открытую заявку о своих намерениях. Информационной открытости способствуют СМИ, Интернет, независимые аналитики, всевозможные рейтинги. Крупные компании раскрывают свои финансовые показатели, и это становится их конкурентным преимуществом. Если раньше в отношениях потребителя и поставщика было возможно лукавство, недоговаривание и с той, и с другой стороны, то сейчас люди стали более компетентными во всех отношениях. Изменения, которые претерпела психология продаж, сказались и здесь. Если продавец и покупатель становятся партнерами, то обман между ними не только невозможен, но и невыгоден. Поэтому в современных продажах ставка делается исключительно на долгосрочное сотрудничество, а не на «одноразовые» сделки. И в продавце теперь ценится умение дать объективную, достоверную оценку возможностей товара или услуги, которые он предлагает. Менеджер по продаже рекламы, например, имея аналитику по результативности различных рекламных каналов — сегодня признаются в основном рейтинги Gallup Media — и проанализировав заказ клиента, поймет, что нужного эффекта тот не добьется, и предложит ему другие варианты. Это первичный уровень системы долгосрочных отношений, которая необходима для развития компании.
Есть и другой, более сложный и цивилизованный уровень партнерства, также нацеленный на долгосрочную перспективу и предполагающий высокую степень открытости — когда компанииконкуренты кооперируются и объединяют свои усилия в привлечении клиентов. Смысл в том, что, если клиент приходит ко мне, и я понимаю, что мой товар или услуга не соответствует его потребностям, я могу порекомендовать обратиться к моим конкурентам. Подобные действия регулируются договором о взаимных рекомендациях. Раньше, да и сейчас в большинстве компаний такое поведение продавца считалось запрещенным. Как так? На кого ты работаешь? Но теперь такие варианты сотрудничества конкурентов становятся возможными. Пока сложно сказать, что это — «первые ласточки» нового современного подхода в продажах или исключение из правил. Время покажет.

Концепция долгосрочного сотрудничества, предлагаемая г-жой Марченко, предполагает не только выстраивание парт­нерских отношений между продавцом и покупателем и между компаниями-конкурентами, но также между продавцами и их работодателем. Менеджеры по продажам — особая категория персонала. Их положение в компании двояко. С одной стороны, это непосредственные добытчики, те, кто приносит фирме деньги. С другой стороны, продавцы в большинстве своем воспринимаются как некий расходный материал, с текучкой которого руководители если не смирились, то по крайней мере осознали это как свершившийся факт.
 

Некоторые эксперты считают, что регулярное обновление сотрудников отделов продаж — это данность, и ничего тут не попишешь.
 — В этой нестабильности есть «вина» как самих продавцов, так и руководителей компании. Замечено, что менеджер по продажам может быстрее сделать карьеру, переходя из компании в компанию. А все потому, что, если человек растет внутри предприятия, часто бывает, что оценка руководства не поспевает за его профессиональным ростом. Руководитель воспринимает профессиональное взросление сотрудника как естественный процесс или даже видит в этом заслуги самой компании, которая вложилась в его обучение. Что получается: продавец становится все более опытным и успешным, он выполняет все больший объем работы, приносит компании все больше денег и вполне справедливо считает, что за это он вправе и получать больше. А директор не только не повышает его в должности и в зарплате, но часто даже наоборот — занижает проценты. На тренингах мне менеджеры часто жалуются: обороты компании увеличились, а проценты уменьшились. Бывает, что компания, занимая на рынке все более твердые позиции, прямо заявляет своим менеджерам по продажам: «Ну мы же круты! Вам теперь стало намного легче продавать, так как бренд работает сам на себя!» и по этой причине начинает им меньше платить. Отчасти это правда, и некоторые люди сознательно идут на низкооплачиваемую работу лишь для того, чтобы этот бренд значился в их резюме. Но я такую политику не одобряю — на мой взгляд, она только провоцирует кадровую текучку. Снижать зарплаты продавцам не следует, лучше скорректировать программу мотивации.

Если продавцу легче вырасти, периодически меняя место работы, как в таком случае работодателю выстроить систему обучения менеджеров по продажам, чтобы его инвестиции не были потрачены зря?
— Существует много вариантов. К примеру, можно оплачивать только половину стоимости тренингов и семинаров, которые проходит сотрудник, а остальную сумму возложить на него самого. Либо, если компания проводит обучение менеджеров полностью за свой счет, нелишним будет заключить договор, где прописать, например, что, если сотрудник прошел такоето обучение, он обязан в течение 12 лет отработать в компании, а если вдруг захочет уйти раньше, должен будет выплатить предприятию неустойку или возместить часть стоимости тренингов.
Второй важный момент, который необходимо учитывать при организации работы отдела продаж в целом и при выстраивании системы обучения продавцов в частности, — это разность человеческих психотипов. Например, если продавец по психотипу активный, то есть ориентирован на достижение все новых рубежей, обладает высокой устойчивостью к стрессам и различным видам агрессии, но при этом плохо переваривает дела рутинные и по­вседневные, то ему больше подходит роль «бойца», «завоевателя» новых клиентов. Есть другой психотип — «садовник». У такого продавца лучше получается ухаживать, то есть поддерживать и развивать отношения с уже имеющимися клиентами. Но стрессоустойчивость у него ниже, чем у «бойца», и порой даже позвонить в новую фирму для него — большая проблема. Поэтому на Западе давно практикуется система тандемных продаж. Активный по психотипу менеджер находит клиента, а затем передает его для дальнейшего сотрудничества менеджеру с другим психотипом. У нас же продавцы чаще всего универсалы — и новых клиентов привлекают, и старых обслуживают.

А что, на ваш взгляд, эффективнее — универсальные продавцы или тандемные продажи?
– Продавец «два в одном» может выйти компании боком. Человек склонен двигаться по пути наименьшего сопротивления, поэтому выбирает то, что ближе его психотипу. И происходят перекосы: руководитель, скажем, выбирает стратегию увеличения рыночной доли компании, для чего ставит цель — нарастить клиентскую базу, а его менеджеры«садовники» продолжают «окучивать» старые «грядки». В обратной ситуации, когда дана установка перейти от количества к качеству, а «бойцы» рвутся к новым завоеваниям, эффективность тоже страдает. Эти моменты стоит учитывать еще на этапе приема менеджеров на работу. И если уж вы взяли курс на универсальность своих сотрудников, то и систему обучения нужно выстраивать таким образом, чтобы выравнять их компетенции. Например, «пассивного» по психотипу продавца стоит отправить на тренинг по активным продажам, где его научат пользоваться различными техниками, которые эффективны при работе именно с новыми клиентами.

Часто приходится слышать от владельцев компаний: мол, чтото у меня продажники приуныли, дайка я их на тренинг отправлю. Может, их там ничему новому и не научат, ну так хоть растормошат немного. Вы как к такой позиции относитесь?
– Абсолютно нормально. Не надо питать иллюзий — ни один краткосрочный двухдневный тренинг не сделает людей другими. Для того чтобы навык сформировался, понадобится от 21 до 40 дней ежедневных тренировок. Тренинг работает как доза. У него есть свое время действия. Хороший тренинг может давать эффект от полугода до года. Первая неделя после тренинга — период активного «устаканивания» материала, происходит некое переформатирование знаний. Потом начинается стадия, когда человек пытается чтото пробовать и понемногу применять те знания, которые он получил на тренинге. Это еще около месяца. А дальше может возникнуть ощущение, что все как будто бы забылось. Если тренинг был понастоящему хороший, то периодически в нужные моменты необходимые знания в голове всплывают. Но если полученный на тренинге навык не поддерживается и не развивается, то эти знания атрофируются точно так же, как без постоянной практики теряется владение иностранным языком. Как известно, во всем нужна сноровка, закалка, тренировка. Перестаешь тренироваться — теряешь форму. И тогда работодателю придется как минимум каждые полгода проводить очередной тренинг в качестве допинга. Лично я считаю, что самое лучшее обучение — систематическое, т.е. периодическое, дозированное и пролонгированное. Именно поэтому я рекомендую клиентам приглашать внутреннего тренера. Это не только эффективнее «одноразовых» тренингов, но и экономически выгоднее.