Бизнес-ринг: 6 вопросов о методах управления и ценностях, приводящих к победам в рыночной борьбе

После семинара у вас возникло целостное видение преобразований в компании. Они довольно радикальны, но, по-вашему, жизненно необходимы. Собственник встречает ваши предложения в штыки, причем причина скорее в психологии: он боится, что после преобразований утратит позицию неформального лидера, показывавшего компании путь все эти годы.
что вы будете делать, чтобы все-таки двигать компанию вперед?

Елена Комарова: Что буду делать? Надо подать эти преобразования так, чтобы собственник принял их как свои идеи И пусть себе лидирует дальше! И компания будет идти вперед, и противоречий и ревности со стороны собственника больше не возникнет. Не скажу, что это очень просто, но возможно.

Директор вернулся с семинара западного бизнес-гуру. Его словно подменили. Он предлагает разрушить те основы, на которых создавался ваш бизнес: закрыть собственное производство и перейти на аутсорсинг; разогнать отдел маркетинга — по его убеждению, маркетингом должны заниматься все работники фронт-офиса; вывести обслуживающие подразделения в независимые бизнес-единицы. Логика в его предложениях есть, но радикальные преобразования уничтожат ваш бизнес, по крайней мере в том виде, в каком вы его создали.
как вы поступите, чтобы использовать переполняющую директора энергию преобразований «в мирных целях» и в то же время не потерять его, ведь он настроен идти до конца?

Андрей Корхов: Директор должен предоставить обоснование: по какой причине он жаждет нововведений? Он обязан показать результаты конкретных исследований: цифры, данные, на которые он опирается. Если я точно вижу, что пропагандируемые директором изменения приведут к уничтожению бизнеса, ответом однозначно будет «нет».
Негативно я отношусь и к предложению по реорганизации предприятия: разогнать отдел маркетинга. Каждым направлением обязан заниматься соответствующий специалист. Это касается и отдела маркетинга, работа в котором подразумевает особый склад ума и не терпит профанации.
Перенаправить энергию руководителя в верное русло можно, выведав у него, какие еще интересные идеи он привез с семинара «западного бизнес-гуру».

Собственник полностью вам доверяет, вы фактически полностью контролируете дела в компании. Заходящая в город крупная сеть предлагает вам возглавить филиал, при этом вы знаете, что с вами готова перейти большая часть вашего коллектива (федералы готовы на все, чтобы заполучить команду профессионалов «в рынке»). Вам очень хочется перейти, потому что для вас откроются прекрасные карьерные возможности, которых сейчас вы лишены. Вас сдерживает только осознание, что возглавляемый вами бизнес может этого удара не перенести.
Как вы поступите?

Елена Комарова: Многое зависит от того, как сейчас строятся взаимоотношения внутри компании. Если идет грызня, если слова расходятся с делом, то не исключаю возможность ухода. Но если ситуация стабильная, то, наверное, я вряд ли решусь на уход Возможно, такие качества мешают продвижению по служебной лестнице. Но если бизнес, которому ты посвятил немалую часть своей жизни, реально может рухнуть без тебя принять решение об уходе будет очень непросто. Хотя, знаете, плох тот бизнес, который зависит только от одного человека.

Директор играет в популизм, закладывая в бюджет череду корпоративных праздников, которые давно никого не впечатляют. Потребовать прекратить эту практику — значит создать ему ореол радетеля за права коллектива и подорвать ваш авторитет. Оставить все как есть — да кто, в конце концов, хозяин в фирме?!
ваши действия?

Андрей Корхов: Если директор начинает перегибать палку в количестве корпоративных праздников, то объективно он более не может занимать свою должность. Конечно, он пытается создать себе репутацию человека, который радеет за коллектив. Но ведь моя основная цель как собственника бизнеса — зарабатывание денег. Если директор хорошо справляется со своей должностью и компания заметно растет финансово, некоторые корпоративные вечера можно одобрить однозначно: они сплачивают коллектив. Но необходимо попробовать предложить ему вложить силы и в другие методы работы с коллективом: это и бизнес-игры, и различные семинары.

Вы — директор успешной компании, достигшей потолка на локальном рынке. Ее собственник — предприниматель «первой волны», не способный, как вам кажется, разглядеть всех угроз и возможностей. Вы убеждены: бизнес, остановившийся в развитии в своем регионе, обречен. Собственник считает, что выходить в другие города — значит пытаться перепрыгнуть пропасть.
что вы предпочтете: пойти на конфронтацию с работодателем, отстаивая свои убеждения, или постараетесь сохранить «синицу в руке»?

 

Елена Комарова: Как можно «пойти на конфронтацию с работодателем»? Собственник бизнеса — мой работодатель. Он же вкладывал свои деньги, идею, время в его развитие, принимал на себя риски. И поэтому слова «пойти на конфронтацию с собственником» для меня непонятны. Если я — директор, то мне, конечно, небезразлична судьба предприятия. И я хочу, чтобы оно процветало, развивалось, приносило большую прибыль. Это мой источник дохода, мое спокойствие, ответственность перед тем, кто доверил мне управление своим детищем, это репутация. Моя задача — подготовить для собственника анализ текущего положения, прогноз развития на ближайшее время с учетом ситуации на рынке (в случае отсутствия изменений и для предлагаемых вариантов развития) со своим видением перспектив предприятия, обоснованный, аргументированный. Бизнес не может долго стоять на одном месте. Попытку отыскать точки соприкосновения я могу предпринять несколько раз. И шашкой рубить не буду. Но если в результате непринятия мер по развитию начнется стагнация, ждать грустной кончины я не буду. Конфронтации не будет, но я постараюсь найти другую работу.

Вам предлагают купить франшизу известного бренда, который вы привыкли воспринимать как конкурента вашей собственной компании. Скорее всего, заработаете вы больше, чем на собственной торговой марке, к тому же есть возможность стать мастер-франчайзи, продавая заемный бренд дальше. Но тогда о лаврах «человека-бренда» придется забыть.
что вы предпочитаете?

Андрей Корхов: Я бы не стал покупать эту франшизу, тем более франшизу прямого конкурента. Подобное предложение поступало нам, и мы, естественно, отказались. Бывает, приобретается раскрученная франшиза, которая после проваливается, потому что ее невозможно приспособить к местному рынку. Недавний пример тому в нашем городе — «Позитроника».
Право самому распоряжаться своим бизнесом, на мой взгляд, бесценно, оно означает творчество на рабочем месте, развитие компании по собственным путям.