Как Олег Сипетый запустил за год более 25 магазинов в Красноярском крае

Сегодня многие говорят о снижении покупательской способности. Люди стали меньше тратить на покупку бытовой техники, автомобилей, на путешествия и т.д. Вы чувствуете, что покупательская способность жителей края снижается? Красноярцы стали меньше тратить на продукты?

В среднем по России, количество покупателей в продуктовых магазинах в физическом объеме уменьшилось примерно на 10%. Люди стали более рационально подходить к цене, стали чаще ходить по разным магазинам, следить за акциями, искать дешевые товары. Если, к примеру, раньше покупатели ходили в 2-3 сети, то сейчас в 3-4. Мы это ощущаем и на себе. Количество покупок у нас выросло примерно на 18%, а средний чек при этом только на 2%.

Как перестраивали работу в этом году, чтобы «не потерять» покупателей?

В первую очередь, мы собрались командой руководителей и разработали обновленный план действий. У нас профессиональные и лояльные управленцы, готовые к изменениям и работе в ситуации неопределенности. Работали с издержками, которые не приносят прямой пользы покупателям. Обучали сотрудников работать более эффективно.  Серьезно взялись за вопрос энергосбережения, пересматривали договоры с арендодателями, оптимизировали ассортимент, за счет чего росла оборачиваемость. Кроме того, в 2014 году мы запустили распределительный центр, который позволяет закупать крупные партии товаров.

В прошлом году мы усовершенствовали программу выгод «Копилка», стали предлагать больше скидок на товары, которые популярны у наших покупателей. Мы подсчитали, что активные пользователи карты «Копилка» в месяц в среднем экономят 1200 рублей. По последним данным, сейчас карта «Копилка» есть у 600 тыс. наших покупателей и эта цифра постоянно растет.

Не так давно мы договорились с продуктовыми ритейлерами-лидерами других регионов  о совместных закупках. В союз вошли: «Невада» (Дальний Восток), "Мария Ра" (Алтайский край) и «Эссен» (республика Татарстан), «Забайкальский привозъ» (Забайкальский край) и другие . Мы вместе закупаем большую партию товаров и затем распределяем её между собой. Помимо этого, мы приходим на заводы, чтобы производить товары под собственной маркой. Совместными усилиями  мы можем полностью обеспечить работу предприятия.  Таким образом, мы работаем напрямую с поставщиками и производителями, что отражается и на цене. По совместному закупочному товарообороту мы сейчас входим в ТОП-6 крупнейших компаний и не уступаем федералам.

В этом году «Командор» вошел в рейтинг крупнейших компаний, составленный РБК по итогам работы в 2014 году. Что этому способствовало?

Когда мы создавали компанию, то решили, что будем увеличивать выручку  ежегодно от 20% до 35%. По итогам этого года рассчитываем сохранить этот показатель. Хотя мы могли бы расти и больше, но намеренно этого не делаем, чтобы не терять качество и внимание к каждому покупателю.  Это не скачок роста, а результат планомерной ежедневной работы тысяч сотрудников. В прошлом году мы консолидировали все свои активы и попали в фокус РБК.

В последний год вы расширили сотрудничество с местными производителями?

Местные производители всегда были в приоритете. В последний год больше работали с постоянными поставщиками, расширяли с ними сотрудничество. Это предприниматели, которые видят потребности покупателей. Мы вместе работаем над лишними издержками и над снижением цены, благодаря чему хорошо растет товарооборот. За 2015 году в наших магазинах появилось около 20 новых местных поставщиков. Среди очень успешных проектов сотрудничества в этом году могу назвать работу с компанией «АгроЯрск» и с ИП Девяшин (проект  «Фермерский дворик» в Хакасии).

Товаропроизводителям трудно попасть на полки супермаркетов?

Чтобы попасть в цель, надо знать куда целиться. Не должна стоять только цель попасть на полки супермаркетов, нужно работать дальше - идти к покупателю. Продукт должен быть востребованным, качественным, важно постоянство в цене, в присутствии в магазинах. Иногда спрашиваешь поставщика, какой объем планируете реализовать через нашу сеть, а он находится в тупике и в итоге говорит абстрактно - «много». И я понимаю, что нет четкого плана в голове, предприниматель не знает, сколько он хочет и может продать. С теми поставщиками, которые ставят цель дойти до полки, а не до покупателя, мы сотрудничество сворачиваем. Нам не нужны невостребованные на полках товары. Напротив, если есть постоянный спрос на продукцию, то мы поощряем таких поставщиков, к примеру, вносим предоплату за товар. Мы расширяем ассортиментную линейку с теми, кто хорошо работает, увеличиваем географию и объем сбыта. Работать надо с лучшими и предлагать лучшее для покупателей. Себе же хочется всегда самого лучшего, почему тогда покупателю нужно предлагать всё подряд, без разбора?

Конкуренция на рынке продовольственного ритейла за последний год обострилась? Как выстраиваете работу в условиях конкуренции?

Конкуренция постоянно растет и что отрадно, она качественно изменяется, переходит на умный, интеллектуальный уровень. Этому способствует, в том числе, и приход федеральных игроков, которые делают рынок более профессиональным. У нас миллионный город, и здесь положено быть всем. Придут и «Ашан», и «Пятерочка», и «Дикси». Это дело времени. Всегда говорю: чтобы становиться лучше, нужно играть в Высшей лиге, когда соревнуешься с сильными игроками, тогда только и растешь.

Наше главное преимущество перед федеральными игроками – мы лучше знаем  местный рынок, чувствуем малейшие изменения и быстрее реагируем на перемены просто потому, что все наше руководство, включая  собственников,  живет и работает здесь, в Красноярске, и в магазины ходят  за покупками регулярно в наши же и могут принимать оперативные управленческие решения.  У нас крепкие взаимосвязи с местными поставщиками.  Всегда есть возможность прямого диалога. Это напрямую влияет на устойчивые и продуктивные отношения. Если мы увеличиваем с ними товарооборот, то у них растет число рабочих мест, а значит, они вкладывают дополнительные средства в экономику региона.

Меньше чем за год вы открыли  14 дискаунтеров в Красноярском крае. В какой момент вы решили, что нужно запустить этот формат? Дискаунтеры оказались успешными? Какие планы по развитию в этом формате?

Идея была давно. В прошлом году мы начали проектировать магазины  и в декабре запустили первый дискаунтер. Идея магазина такого формата в том, что там представлен меньший ассортимент, товары идут напрямую от производителя, поставляются очень быстро. За счет этого складывается хорошая цена. Дискаунтеры – это квинтэссенция рациональности, и для покупателей, и для логистики, и для продавцов. Рациональность востребована в переходный период, когда рынок уменьшается, а конкуренция растет.

Проект магазинов-дискаунтеров оказался успешным, будем и дальше развивать его.  В ближайшее время мы планируем открывать по 2-3 дискаунтера в месяц. К середине следующего года, возможно, увеличим темп и будем запускать больше магазинов.

Когда экономическая ситуация улучшится, дискаунтеры не потеряют популярность?

Дискаунтер – это хорошая и успешная модель, она для рачительных, рациональных людей. Такие магазины будут успешны в любой экономической ситуации. Считаю, что экономическая ситуация улучшиться  тогда, когда компании будут четко видеть, из чего складывается стоимость продукта, будут работать со всей логистической цепочкой, повысят производительность. Благодаря этим шагам вырастет зарплата, как следствие, увеличится покупательская способность.

Поделитесь планами компании на 2016 год? Ставку на какие форматы будете делать?

Мы хотим присутствовать во всех населенных пунктах Красноярского края и Хакасии  с численностью населения более 10 тыс. человек.  Могу сказать, что до конца года мы откроем еще дискаунтеры и супермаркеты в Железногорске и Красноярске, на следующий год запланировано открытие магазинов разных форматов.

Мы сейчас движемся к тому, чтобы у нас было больше товаров под нашими торговыми марками. Это товары, стоимость которых мы тщательно контролируем, не допускаем лишних издержек, при этом сохраняя качество. Покупатель сейчас не готов переплачивать за бренды и в этом он прав, лучше требовать хорошее качество за адекватную цену. Кроме торговой марки «Наш лидер» мы в скором времени представим ещё несколько собственных брендов.

В ближайшее время к нам приедут специалисты из Голландии, которые помогут  нам с рестайлингом магазинов. Он, в первую очередь, коснется ассортимента. Мы планируем увеличить ассортимент фруктов, хлеба, мяса, чтобы было ещё больше свежих предложений.

Нам очень нравится "партнериться". Считаю, что за партнерством будущее. Когда все взаимно заинтересовано работают - это здорово! Считаю, что сейчас фокусироваться надо на двух вещах – обучение и партнерство. Я планирую вкладываться в обучение персонала, в улучшение управления компанией, в товарные цепочки, потому что конкуренция сейчас идет не между магазинами, а между товарными цепочками. 

На ваш взгляд, как будет развиваться ситуация на рынке продовольственного ритейла в 2016 году? Спрогнозируете основные тенденции следующего года?

В физическом объеме рынок продолжит уменьшаться, может быть не так сильно, как в этом году, но снижение будет. Конкуренция будет расти. За счет этого рынок станет более профессиональным. Для покупателей это будет плюсом. Развитый рынок делает меньше  ошибок. Да и экономическая ситуация не дает права ошибаться и совершать непродуманные шаги. Надо будет больше думать и поступать рационально.