Кейс: «Один в поле не дилер»

ДОСЬЕ

«Любо­Дорого & Ко» — компания численностью 100 человек на стадии бурного роста. Недавно открыла свое производство, сбыт включает оптовый отдел и розницу (два собственных магазина). У компании есть сервисный центр, обслуживающий основной продукт — ТОВУС.

ТОВУС — универсальный продукт (название образовано от сокращения «товар­услуга»), спозиционированный как на частного, так и на корпоративного клиента.

ДЕЙСТВУЮЩИЕ ЛИЦА

Игорь Семеряков - эксперт по продажам

Алексей Носырев - коммерческий директор

Юлия Белоусова - маркетолог

Максим Пацюк - директор по закупкам компании «А­Лига»

Игорь Сухов - директор компании «Б­Лига»

Николай Сходняк - генеральный директор

***********************************************************************************************************************************************

Решение предыдущей серии 

Владельцы «Любо-Дорого & Ко» решают не торопиться с брендингом (компания к этому не готова), а направить усилия на создание торговой марки. Одновременно изучить актуальность брендинга для фирмы. Сходняк дает указание разработать концепцию ТМ, просчитать инвестиции. Премиальный ТОВУС решено маркировать сразу, как начнется производство, — для этого нужно исследовать бренд немецкого конкурента. Также служба маркетинга должна выяснить, какие работы по ТМ ведет местный конкурент.

************************************************************************************************************************************************

— О-о-о! Какие люди! Динь добрый! — раскрывая объятия, навстречу вывалился Максим Пацюк, хохол-закупщик.

Семерякова слегка перекосило: аппетит к откатам этого типа в свое время неслабо потрепал нервы менеджменту «Любо-Дорого & Ко» и даже чуть не провалил всю дистрибуцию ТОВУСа на челябинском рынке. Сейчас малоросс не подавал виду, что между ними когда-то были конфликты. Впрочем, по его честным и полным любви глазам Семерякову стало понятно: если «контр­агент» о чем и сожалеет, то лишь о том, что его хитроумный план провалился.

— Каковы же ваши новые предложения? — спросил Пацюк, удобно раскладывая в кресле свое полное тело.

— Мы предлагаем фиксированную цену и норму отгрузки ТОВУСа — Х в месяц. Причем! При достижении объемов 1,25Х вы получаете скидку в размере Y. Забираете 1,5Х — получаете 1,25Y, а также маркетинговую поддержку ТОВУСа! — вдохновенно выдавал Семеряков. Коммерческое предложение они формировали совместно с маркетологом Юлией Белоусовой, она-то и разработала продвиженческий пакет, о котором сейчас заикнулся Игорь. Хотели еще бесплатную доставку дилерам предложить, но решили повременить, подумали, что вкупе с бонусной программой слишком жирно будет.

— А если мы не продадим?! — густые «брежневские» брови закупщика театрально сдвинулись. — Нужна будет какая-то компенсация, — начал было намекать хохол, заискивающе глядя в глаза.

— Не ломайтесь! — бодро подмигнул Семеряков. — Мы же знаем, что товар наш хороший, и видим, как быстро он уходит в регионе. А чтобы шел еще лучше, предлагаю поделить рекламный бюджет ТОВУСа пополам, к тому же стратегию продвижения мы уже прописали. Вам остается только продавать и соблюдать маркетинговые стандарты. Мы в свою очередь беремся обеспечить динамику, отслеживать «косяки» и давать советы по корректировке. Не так уж и напрягает, не правда ли? — Семеряков даже не допускал мысли, что после этих слов могут последовать какие-то возражения.

Так и произошло. Контракт ушел на подпись, а Игорь в еще более приподнятом настроении двинул по второму адресу, в офис другого челябинского оптовика — «Б-Лиги». Эта компания была сравнима по масштабам с «А-Лигой», и, как водится, директора обеих фирм слыли заклятыми врагами: слишком острой была конкуренция. На этом факте Семеряков и решил сыграть.

За столом переговорной «Б-Лиги», скрестив руки на груди, сидел худощавый светловолосый мужчина лет сорока.

— Игорь Сухов, — безразлично по­здоровался он, протянув визитку с подписью: «Директор».

— Мы с вами тезки, товарищ Сухов, — Семеряков попытался придать деловому разговору неформальный оттенок.

Обычно выход на эмоции помогал ему в переговорах, но в этом случае от собеседника сквозануло таким холодом, что Игорь решил попридержать коней, по крайней мере пока беседа не войдет в комфортное для него русло. Быстро оценив психотип Сухова, он понял, что тот аналитик и разговаривать с ним лучше на языке цифр. Перестраиваясь на ходу, Семеряков самым спокойным тоном, на который был способен, начал перечислять показатели продаж в Екатеринбурге, перешел к цифрам по емкости рынка Челябинска, озвучил бонусную и маркетинговую программу работы с дилерами и закончил прибылью, которую может принести сотрудничество с «Любо-Дорого & Ко».

— Кстати! Мы очень успешно работаем с компанией «А-Лига». Заметили, наверное, что они наш ТОВУС продают? И как продают! — последнюю фразу Семеряков произнес мечтательным тоном, мол, там такие горизонты… И тут же не удержался от капельки шантажа: — С ТОВУСом работают как звери, отличная динамика, того и гляди весь рынок накроют. Но я считаю, что опираться исключительно на одного партнера не стоит.

Ни один мускул на лице Сухова не дрогнул, но Семеряков заметил в его глазах такую смесь азарта и ярости, что сразу понял: договор уже можно считать подписанным...

— Все в порядке, я возвращаюсь, — отрапортовал Семеряков Носыреву, садясь в машину, и бросил надоевший телефон в бардачок.

...Пару недель стояла подозрительная тишина. А потом прорвало: закупщик
«А-Лиги» кричал в трубку, что его шеф вне себя от того, что компания уже не эксклюзивный продавец ТОВУСа в Челябинске и клиентов надо делить с «этими нехорошими людьми». «Вы меня нормально слышите? Да? Так, я вас тоже!» — Семеряков безуспешно пытался бороться с криками на другом конце провода. На следующий день позвонил директор «Б-Лиги» и, наоборот, свистящим шепотом сообщил, что «А-Лига» демпингует, так что об обещанных Семеряковым доходах не может быть и речи. В общем же Сухов дал понять, что сотрудничество может кончиться, так и не начавшись.

По обрывочным сведениям, полученным от екатеринбургских оптовиков, Игорь установил, что «А-Лига» и «Б-Лига» развязали нешуточную ценовую войну, а личный конфликт между их руководителями приобрел просто неприличные формы и масштабы. Картина стала еще четче, когда Семеряков посмотрел отчеты о продажах в Челябинске. Оказалось, что окрыленная бонусной программой «А-Лига» сразу закупила 1,5Х ТОВУСа, получила максимальную скидку и теперь может себе позволить продавать дешевле, чем «Б-Лига», сохранив приемлемую маржу. Ладно бы продажи успевали за отгрузками, так ведь у них весь склад забит продукцией «Любо-Дорого & Ко». Хорошо, что «Б-Лига» оказалась более порядочной, за что и поплатилась падением доходов в конкурентной борьбе.

Семеряков набрал Носырева, чтобы рассказать о скандале, но тот уже сам заходил в кабинет эксперта по продажам:

— Игорь, тут Сходняк интересуется, как получилось, что на Челябинск прошло столько отгрузок, а прибыли по ним никакой. Если б мы столько здесь продали — наварили бы о-го-го, а тут копейки. А ты еще говорил о каких-то маркетинговых программах, бесплатной доставке…

Как руководству «Любо-Дорого & Ко» разрешить конфликт между ­дилерами? Что может сделать Носырев во избежание демпинга в будущем?

 *******************************************************************************************************************************************

Виталий Деньгаев
генеральный директор компании «Красноярские машиностроительные компоненты»
Судя по всему, Сходняку, вернувшемуся из отпуска, придется подобрать нового эксперта по продажам (крайнего) и дать возможность исправиться маркетологу (плохому разведчику). Но на самом деле убирать нужно коммерческого директора, если только он не один из собственников бизнеса. Практика показывает: специалистов коммерческой службы нужно менять очень часто. Они, как авангард в действующей армии, находятся на острие атаки и потери всегда несут большие. Стратегическая ошибка руководителей бизнеса — отсутствие гибкой коммерческой службы. В нашей ситуации ошибки исполнителей исправит руководитель. Если хочется сохранить хорошие взаимоотношения и «спустить пар», то генеральному надо приглашать руководителей «А-Лиги» и «Б-Лиги» на общую встречу и сообщать, что торговая политика изменилась. Но если интересует прибыль, то можно объявить ценовую войну уже своим дилерам и выйти на рынок самостоятельно через розничные магазины и мелкооптовые продажи, увеличив маржу и отобрав инициативу у теперь уже бывших партнеров. Ход конем в этой ситуации — выйти на разогретый рынок с улучшенным товаром «ТОВУС–новинка». Программы возможной поддержки дилеров ограничены по времени и служат лишь изначальному промо товара или удержанию доли на рынках. Но если есть или прогнозируется массовый спрос — необходимо создание торговой и ценовой политики предприятия с публичными ценами и системами скидок.

Сергей Остапенко
директор «Консультационного Сити-Центра»
Инициатором конфликта выступила сама компания «Любо-Дорого». Именно она нарушила обязательства эксклюзивности в отношении «А-Лиги», она развивает свои корыстные интересы на рынке, дав определенные обещания «Б-Лиге». В рамках условий, которые задает «Любо-Дорого», они работают так, как им разрешают работать. И если поставщик позволяет демпинговать, дилеры демпингуют. Как избежать этого в будущем? Компании-поставщику нужно попытаться давать рекомендации по фиксированию цен, и исходя из того, как дилеры их соблюдают, решать, обеспечивать или не обеспечивать их дополнительной промо-поддержкой, например.
Сейчас сферы влияния дилеров не разграничены, и разделить поставщик их может многими методами. Например, один из красноярских дилеров работает на кондитерском рынке и конкурирует с другим. Они минимизировали конфликт, поделив зоны влияния по Енисею — одни действуют на левобережье, другие на правобережье. Еще один подход к формированию сфер влияния — разделение по сегментам рынка. Одни работают с оптом, другие с розницей, третьи с Cash And Carry. Сильный дилер может помочь слабому разделить зоны. Такие зоны — основа профилактики сложностей. Если есть сильные дипломаты и желание договориться — хорошо, потому что от конфликта теряют все. Красноярские риэлторы, например, в Гильдии риэлторов не так давно пришли к решению о фиксированных условиях работы с потребителями и не чувствуяют себя врагами.

Алексей Албитов
директор компании «ОКВ Енисей»
Каждый производитель задается вопросом: что лучше — иметь на рынке одного партнера или нескольких? Мне кажется, здесь много ошибок совершено при введении в дело второго дистрибьютора. Во-первых, судя по тому, какие результаты получены по рентабельности и прибыли, маркетинговая программа была неверно просчитана. Во-вторых, приведение второго дистрибьютора поставило дилеров в неравные условия. Следующая ошибка: при введении нескольких дистрибьюторов поставщик получает больший охват рынка, но уменьшается лояльность к нему дилеров. Обычно в такой ситуации заключают ценовое соглашение, где прописаны штрафные санкции вплоть до расторжения договора. За соблюдением ценовой политики могут следить региональные представители. Выполнение условий зависит от того, насколько жестким будет поставщик. Если дилер чувствует серьезность намерений и прозрачную, строгую политику ради его же выгоды, переступать черту он не будет. Есть и еще один выход — выбрать более слабого второго дилера, который поймет, что не может противостоять «гиганту», и будет стабильно закрывать небольшую часть рынка без демпинга. Других методов против ценовой войны нет. Но почему бы «Любо-Дорого» все же было не доверить дилерство одной компании? Часто поставщики боятся зависимости от единственного дилера. Но они не учитывают одного — при ходовом товаре, стабильной прибыли один дистрибьютор на рынке более зависим от поставщика и выполняет все его требования.