Майкл Вейдер: «Будьте роботами, насколько это возможно»

Российские компании пускают деньги на ветер только из-за своей неорганизованности. Сократить затраты на 2-3% и соразмерно увеличить прибыль можно, просто прибравшись на рабочем месте и выполняя все вовремя, уверен Майкл Вейдер, президент Leadership Excellence Inc. (США), эксперт по производственным системам Лин.

Почему региональным компаниям рано внедрять сложные управленческие ноу-хау?
Зачем быть роботами на работе?
Когда японские методы сокращения издержек станут популярны в России?

Консультанты в последнее время все чаще стараются донести до бизнес-сообщества одно простое правило. Поскольку оно элементарно, о нем не пишут в книгах и не говорят на конференциях. Но российские менеджеры это правило не выполняют, предпочитая читать деловые бестселлеры и внедрять прогрессивные управленческие технологии, хотя это «в сто раз менее важно». Дон Шульц, маркетинговый эксперт из Северо-Западного университета (США), сформулировал эту азбучную истину так: «Компании категорически запрещено заниматься маркетингом, пока не решены проблемы с качеством продукции, ритмичностью поставок, финансирования, постоянством дилерской сети, взаимодействием сотрудников в фирме». Как утверждают консультанты, бизнесмены редко воспринимают эту информацию. Игорь Качалов, директор агентства «Качалов и Коллеги», чтобы хоть как-то привлечь внимание к этой проблеме, даже предрекал предприятию, игнорирующему ее, смерть: «Активное продвижение товара или брендинг в течение года убивает такую организацию: она тратит деньги на рекламу, покупатель по­пробует ее товар с нестабильным качеством и неритмичными поставками в торговую сеть — и уходит к конкуренту». О первостепенном значении элементарного порядка для российских фирм говорят и местные консультанты, например, Владимир Танаев, директор агентства «Хантер».

С постулатом «Научитесь ходить, прежде чем решите побежать» приехал и Майкл Вейдер (по приглашению Центра ОргПром). «Выбросьте все заумные книжки, перестаньте тратить деньги на умных консультантов, — сказал он в начале встречи. — Есть несколько простых, но важных вещей, для осуществления которых вашим компаниям не потребуются никакие затраты, кроме времени. В дальнейшем они позволят стать более конкуренто­способными, вести хороший внутренний логистический, финансовый и кадровый менеджмент, управлять качеством продукта. Но, не сделав их, делать все остальное вам будет просто бессмысленно».

Региональные компании выбрасывают деньги на ветер, вместо того чтобы выбросить мусор
Проблем, приносящих головную боль, у российских фирм более чем достаточно. Если исходить из извест­ного правила «80 на 20», какие из них, на ваш взгляд, ключевые и требуют первостепенного внимания?

— Главная проблема России — неорганизованность. Я не преувеличиваю, именно она приносит 80% потерь. По­считайте: если вы опоздали на работу, то сколько стоит ваше опоздание? Вот у вас трудится 20 человек, и все они пришли на полчаса позже. Это уже 10 часов потерянного времени. Сколько стоит час работы этих 20 сотрудников? Вот столько денег вы выбросили на ветер! Принцип just-in-time («точно вовремя») соблюдают все успешные предприятия развитых стран. В России такое редкость: если менеджер назначил встречу или совещание на 10 утра, это вовсе не гарантирует, что она в это время и начнется. А еще хуже — непонятно, когда закончится. Едва ли кто-то из вас объяснит, почему. Рецепт банален: определите, что она должна идти, например, 30 минут, и заканчивайте ее ровно в 10:30! И планируйте по этому принципу распорядок дня. Будьте для начала пунктуальны.

Одновременно с этим организуйте рабочее место. Вот если я сейчас пойду к вам в офис и открою нижний ящик стола, вы знаете, что я там найду? Скорее всего, пачку прошлогодних бумаг, какую-то периодику. Но ведь вам это не нужно! Зато когда вы что-то начнете искать, у вас будет плюс один ящик, который придется просмотреть. Просто выбросьте все лишнее, а остальное приберите. Каждый сантиметр вашего рабочего места должен быть чистым и организованным, чтобы вы могли знать, где что находится, будь то инструмент или информация. Вот легко ли вы найдете необходимый файл в компьютере или контактную информацию в записной книжке? Не случалось ли вам терять ресурсы, когда возникала в ней потребность? Я был на одном заводе, у них очень грязно, рабочие подолгу ищут нужный им инструмент. Это ужасно: они теряют несколько миллионов рублей в год из-за этой неразберихи. Причем организованности не надо специально у кого-то учиться — принципам Лин вас учили родители, только вы их не слушали. Они говорили: приберись на столе, выброси мусор! Твердили: если одежда грязная — постирай, когда она постирана — погладь и повесь в шкаф. Приходи в школу вовремя. Мой посуду после еды и ставь ее на место. Если тогда вы избегали таких «проблем», то сейчас не удастся.

Я не педант и очень хорошо понимаю людей, для которых пунктуальность и аккуратность создают трудности. Но ведь все измеряется как в рублях, так и в нервах. Сколько вам приходится переживать из-за того, что вы куда-то опаздываете, что-то не успеваете или не можете найти? Лично у меня эти неприятности исчезают от одного понимания, что разгребать гору посуды, искать ключи по всей квартире, приводить в порядок одежду в последний момент — дольше и труднее. Я не могу себе позволить роскоши терять время и силы на такую ерунду.

Что следует за генеральной ­уборкой?

— Лин основывается на количестве рабочих операций, которые необходимо сделать сотрудникам. Посмотрите и посчитайте, на что уходит ваше время и есть ли возможность каждый отрезок использовать с большей пользой. Подробно опишите процесс создания продукта или оказания услуги с учетом всех операций и состояний, необходимого времени, количества работников, информационных потоков и т. д. и выделите в нем действия, создающие потребительскую ценность. Действия, ценности не добавляющие, как вы понимаете, лишние. В избавлении от этого ненужного и есть суть Лин, в переводе с английского она означает «постный, без жира, стройный» (т. е. минимизация потерь): может, вам приходится что-то переделывать или ждать кого-то, или вы делаете больше, чем требуется?

Заодно посчитайте время перехода от одного процесса к другому или «смены» чего-либо. Например: в гостиничном бизнесе — чтобы освободить номер, убрать комнату, положить чистое белье и заселить нового постояльца; в кафе — накормить завтраком людей, помыть посуду, снова накрыть на стол для следующей группы; в поликлинике — принять пациента и подготовить все (инструменты, записи и т. п.) для визита следующего. Сколько это занимает времени? Если вы не знаете, значит, опять теряете деньги, скорее всего, за это время можно было обслужить намного больше клиентов. У меня есть пример из производственной сферы: на металлургическом заводе в штате Арканзас, США, мы применили методику быст­рой замены вышедшего из строя оборудования. Таким образом, три 500-тонных пресса стали менять за 1,5 часа, тогда как ранее — за 4,5 часа. Завод каждый раз получал по три дополнительных часа для производства, а в год — 35 раз по три дополнительных часа.

Иногда сами сотрудники не видят, как они теряют время попусту (взгляд ведь замыливается!). А со стороны очень даже заметно. Для этого совсем необязательно нанимать дорогостоящего консультанта! Приглашайте чаще к себе в фирму партнеров по бизнесу или сотрудников ваших филиалов из других городов. Я гарантирую: у них возникнет много вопросов, почему у вас все так, а не иначе.

Простота методов приводит к их «обесцениванию»
Если все так просто и эффективно, почему никто этого не делает?

— В Лин действительно все не сложнее, чем в повседневной жизни. Смело выбрасывайте все запутанные книги о Лин (некоторые авторы специально стараются сгустить краски), в крайнем случае — откладывайте их подальше, может, потом, после освоения основ они и пригодятся. Но проблема в том, что это преимущество сыграло с Лин злую шутку: из-за своей простоты основополагающие принципы не воспринимаются. Бизнесмены не верят, что такие банальные действия помогут сэкономить деньги. Это те люди, которые каждый день перед выходом из дома ищут ключи по всей квартире, которым проще бросить одежду на пол, чем сделать усилие и повесить ее в шкаф, чтобы потом не искать-поднимать-гладить. И в Лин все то же самое. Можно нанять консультантов — они будут рассказывать о пользе аккуратности всем работникам. Но лучше начать с самого топ-менеджмента — пусть высшее руководство своим примером учит, как надо делать, одновременно заостряя на этом внимание и прививая привычку к аккуратности в рамках корпоративной культуры.

Полагаю, сопротивление персонала будет немалым

— Именно поэтому меняться следует радикально и необратимо. Максимально объясняйте, зачем вы все это делаете, вознаграждайте тех, кто поддерживает новые начинания, контролируйте результаты, не допускайте сползания назад, если после объяснений вас не поддерживают — увольняйте. Старые привычки, если они сохраняются даже в новых, улучшенных условиях, ни к чему хорошему не приведут. И не надо говорить о дефиците кадров: пусть у меня будут в компании два необразованных, но лояльных сотрудника, чем один прошедший обучение и сопротивляющийся.

Но сильнее всех будут сопротивляться именно владельцы бизнеса и менеджеры. Вам не кажется, что минимизировать издержки в Японии, где все и так уже минимизировано, и делать то же самое на растущих российских рынках — не одно и то же? 2-3% экономии в год — это ж капля в море для страны, по-прежнему обладающей немалыми запасами нефти! Вот когда они закончатся

— Именно поэтому я не прогнозирую в ближайшие несколько лет ажиотажного или просто повышенного интереса к японским методам. Ситуация в России напоминает Америку в 1950-1960 гг., когда цена, которая выставлялась заказчику, складывалась по формуле «себестоимость + доход» и у американских предпринимателей подчас не было стимула внедрять Лин. Зато сейчас, по данным World Class Manufacturing Reports, 81% американских предприятий применяют Лин (в опросе участвовали 300 компаний, выборка случайная — фирмы как из производственной сферы, так и из сферы услуг). Когда на российских рынках цену также станет устанавливать заказчик, а вы будете вычитать из нее себестоимость и довольствоваться тем, что осталось, сокращение издержек окажется не менее актуальным, чем в США! Пока же случаи внедрения будут единичными (как у вас, к примеру, делают Уралмаш, ВСМПО-АВИСМА и др.), т. е. Россия в сравнении с японскими и американскими предприятиями находится еще в самом начале пути. Я прекрасно осознаю, что вашим предпринимателям вряд ли есть дело до проблем «общероссийского уровня экономики» — им бы свои текущие задачи решить И действительно, пусть вначале научатся ходить, прежде чем побегут, а первый и самый простой шаг — это рационально организовать свою деятельность. Это поможет не только сократить затраты, но и подготовить основу для повышения конкурентоспособности.

досье
Майкл ВейдерПрезидент компании Leadership Excellence Inс. (США), ведущий тренер-консультант LeanPlus, эксперт-практик мирового уровня по производственным системам Лин.
Более 20 лет преподает и осуществляет наставничество предприятий в проведении Лин-программ. Консультирует фирмы в различных отраслях промышленности США, России, Индии, Малайзии и других стран.
Среди его клиентов — предприятия авиа-, авто- и приборостроения, металлургии и металлообработки, добывающей, пищевой, фармацевтической и других отраслей, включая сферу услуг и муниципалитеты.
Сертифицированный менеджер качества и аудитор качества Американского общества качества. Одна из его книг по системе Лин («Инструменты бережливого производства») издана в России.

детали
Lean учит аккуратности как менеджеров, так и подчиненных
Суть концепции Лин (Lean) — в отказе от всего лишнего, в минимизации потерь. Принципы Lean представляют собой систематическую методику определения простых решений для устранения скрытых потерь. Концепция Lean Manufacturing зародилась в Америке в 1920-х гг. Автором основополагающих принципов Lean был Генри Форд. Лидеры японского индустриального бизнеса тех лет Eiji Toyoda, Taiichi Ohno, Masaki Imai привнесли эти идеи в Японию, и позже благодаря этим идеям появилась новая, ныне широко известная Toyota Production System (система производства Toyota).
Одно из ключевых слагаемых Lean — рациональная организация рабочего места («пять С»).


1 «Сортируй» — все предметы, находящиеся на рабочем месте (в шкафчиках, на столах и под столами), должны быть отсортированы с точки зрения их необходимости. Все, что не используется, необходимо удалить.

2 «Ставь на свое место» — даже у каждой мелочи должно быть свое место.

3 «Содержи в чистоте» — периодически необходимо производить полную уборку рабочего места.

4 «Стандартизируй» — должны быть созданы стандарты идеального рабочего места, критерии оценки и система контроля.

5 «Соблюдай и совершенствуй» — необходимо следовать установленным графикам уборки и поддер­жания порядка.