«Директор смотрит на бухгалтерские отчеты и не понимает состояния бизнеса»

Марина Гусева (Гуляева), директор сибирского офиса компании «ИНТАЛЕВ»:

— Только когда руководитель понимает, что для управления ему недостаточно информации о сумме на расчетном счете, да и бухгалтерская отчетность очень мало может рассказать о настоящем положении дел, он готов к внедрению управленческого учета.

Почему оценивая состояние компании, нельзя полагаться на сумму на р/с? Как правило, небольшие компании смотрят только на кэш: поступления, выплаты, остаток на счете. Если мыслить исключительно потоком денег, то ты не все знаешь о своем бизнесе. На самом деле, не знаешь практически ничего. Есть ли прибыль? Где она скрыта, если ее нет? Где заморожены запасы: сколько ты должен и сколько должны тебе? Где увидеть активы, которыми ты располагаешь?

Сначала, задаваясь этими вопросами, руководитель пробует читать отчеты, которые готовит бухгалтер. Но эти отчеты имеют совершенно другую цель и специфику — отчитаться перед государством, одновременно стараясь оптимизировать налоговую нагрузку. Если задача вашего бухгалтера (как и бухгалтеров 80% предприятий в стране) — сделать отчетность такой, чтобы платить меньше налогов, то в качестве управленческой отчетности она по умолчанию некорректна.

Бухгалтерские отчеты не отражают экономику бизнеса. Поэтому директор смотрит в эти формальные бумаги, по-прежнему ничего не понимает о состоянии своего бизнеса и откладывает их в сторону. Иногда по просьбе руководителя бухгалтер готовит дополнительную отчетность. Но кто такой бухгалтер? Cпециалист со своей спецификой, своим мышлением — а это совсем другой взгляд на компанию. Он не мыслит экономикой, финансовым анализом, не может смотреть на цифры через призму целей бизнеса. Получается, что директор не может доверять таким отчетам уже на уровне подхода, методики — это разговор на разных языках.

Деньги с расчетного счета можно хотя бы снять и потрогать. Но, подчеркну еще раз, ориентация на деньги — это тупик. Ты не понимаешь ни прибыли, ни себестоимости, ни своих запасов, ни задолженности. А не зная, не управляя этим, рискуешь в один момент стать банкротом.

Какая информация еще нужна руководителю? Многие владельцы хотят развивать компанию, а для этого нужны инвестиции, заемные деньги или свои. Ты должен понимать, сколько денег следует оставить в обороте, а сколько можно потратить на развитие (на собственные вложения или погашение кредитов). Понять это можно, только посмотрев в управленческий Отчет о прибылях и убытках, например: «Так, за этот период я заработал такую прибыль, 20% — мои личный доход, все остальное могу инвестировать». Это единственный отчет, который позволяет понять, сколько ты зарабатываешь и какую часть прибыли можно потратить на инвестиции. Второй отчет, который тебе нужен — Управленческий баланс, который позволяет оценить уровень соотношения собственных и заемных средств. Как быстро ты сможешь рассчитаться по заемным средствам, какие ликвидные активы есть в компании.

Когда у руководителя появляются вопросы, на которые нельзя ответить, если в компании нет управленческого учета — необходимо его разрабатывать и внедрять.

Кроме Отчета о прибылях и убытках и Управленческого баланса, в список основных управленческих отчетов входит Отчет о движении денежных средств. Он показывает денежный поток по основной деятельности, на что тратятся средства, позволяет предвидеть кассовые разрывы. А также другие отчеты, необходимые руководителю для управления бизнесом: рентабельности продаж/затрат, отдачи на инвестиции и др. Одно из важных понятий управленческой отчетности — аналитика, то есть разрез, в котором можно видеть информацию. Это может быть направление бизнеса, торговая точка, товарная категория, контрагент, менеджер…

Что если потребности в правильном управленческом учете у собственника/управленца нет? По своему опыту могу сказать, часто это бывает в двух случаях. Во-первых, когда перед компанией не стоят бизнес-цели или у руководителя совсем нет представления, как их достигать. Ведь система управленческого учета — это контроль состояния бизнеса в данный момент, его ключевых показателей, в первую очередь, финансовых.

Второй вариант — небольшой масштаб бизнеса. Когда ты растешь, когда появляется разнонаправленность бизнеса (территории, категории), ты вынужден отслеживать эффективность, появляются какие-то отчеты в «Экселе». И это уже управленческий учет. Даже если он пока еще ведется «на коленке». Быстрый рост бизнеса — это отправная точка, когда уже точно пора настраивать полноценный учет. Руководителю необходимы прозрачность, оперативность, аналитичность — необходимо знать, что происходит с компанией.

Принципиальное отличие управленческого учета от бухгалтерского в том, что в бухучете объектом является юридическое лицо. Бухгалтер может собирать и анализировать только сводные данные по нему. Но у тебя в одном юрлице несколько видов деятельности, плюс в каждом есть направления, и нужно понимать, сколько приносит каждый и каждое из них, какие эффективные, а какие нет, сколько можешь забрать на развитие. В этом случае бухгалтерская отчетность бесполезна.

Когда управленческий учет уже ведется, важно сделать его правильным. Перевести из состояния «от случая к случаю и «на коленке» в регулярную регламентированную отчетность. Что такое правильно разработанные отчеты? Во-первых, они должны достоверно отображать состояние дел в бизнесе — то есть соответствовать методологии управленческого учета. Во-вторых, они должны быть понятными и удобными для руководителя.

В своих проектах при постановке системы управления финансами в компаниях мы придерживаемся последовательности, которая обеспечивает качество системы учета. Этот же алгоритм мы разбираем с участниками обучающих курсов по финансам для бизнеса.

Укрупненно внедрение управленческого учета в компании делится на три этапа:

1. Разработка финансовой структуры компании. Это понимание того, как в твоем бизнесе зарождается прибыль, какой вклад в нее вносит каждое подразделение. Кто отвечает за доходы, кто за расходы. Только так можно управлять прибылью — через руководителей подразделений, которые по-настоящему влияют на свою зону ответственности. (Нет, экономист на объем затрат повлиять не может.)

2. Регламентация учетной политики. Договариваемся о правилах игры — принципах и методах учета, которые должны быть заложены в систему.

3. Разработка системы отчетности. Определяемся, какие отчеты будут нужны для управления — владельцу одни, генеральному директору другие, коммерческому третьи. Создаем полный комплект отчетности, которой каждой руководитель будет пользоваться для своей работы. Не забываем про аналитики этой отчетности — в каких разрезах хотим видеть эту информацию.

Проверочный вопрос для любого отчета, который хочется получить: насколько он необходим? Какие управленческие решения ты будешь принимать на основе данных из этого отчета?

Настройка правильного управленческого учета, который соответствует и специфике бизнеса, и методологии — одна из важнейших задач в компании. Но ее решение начинается с личного понимания руководителя, что учет нужен и зачем он нужен. Тогда процесс внедрения будет логичным и принесет пользу бизнесу.

 

 

ПРО финансы