Наладчик коммуникаций

досье

Сулейман Велиев
Родился 21 августа 1969 года в г. Баку.

Образование: 1976-1984 гг.— средняя школа с углубленным изучением английского языка, г. Баку.
1985 г. — вечерняя школа рабочей молодежи, г. Красноярск. В это же время работал сортировщиком пиломатериалов на комбинате строительных конструкций.
1986-1992 гг. — Сибирский технологический институт, экономический факультет.

Карьера: 1992-1995 гг. — генеральный директор «СибФинИнвест».
1998-2000 гг. — председатель совета директоров красноярского ОАО «Цемент».
2000-2002 гг. — президент фонда содействия экономическому развитию «Евразия» при Евразийской партии России, вице-президент благотворительного фонда «Золотое поколение», г. Москва.
С 2000 г. — генеральный директор компании «СоРосПром».
С 2002 г. — соучредитель концертной организации «СоРосАрт».
С 2005 г. — советник директора красноярского филиала московского «СДМ-банка».

Семейное положение: Женат. Сыну 11 лет.
Увлечения: плавание, бильярд.

–Мне нравится работать в разных отраслях одновременно — держит в тонусе: мозг работает над несколькими совершенно непохожими задачами сразу, — признается Сулейман Велиев. — В результате — новые, неожиданные решения. Еще Ленин говорил, лучший отдых — это смена деятельности. И о том, что яйца в одной корзине хранить нельзя, все знают. Такая диверсификация. Одно «но»: мне нравится делать не просто деньги, а интересные проекты.

Интересным проектом может оказаться что угодно — от политической партии до детского сада. Так, еще во время учебы в институте, Сулейман отправился работать на мусорную свалку. Официальная должность — мастер вторичной переработки на полигоне. Должностные обязанности — «подгонять рабочих сортировать мусор». Программа максимум — построить завод по переработке мусора. Программа минимум — составить бизнес-план.

— Все началось с того, что в Новосибирске я увидел пункт приема пластмассы. У меня возникла идея «фикс»: переработать можно все! Преподаватель института посоветовал обратиться за консультацией к одному умному человеку. Умный человек согласился рассказать о деле только при условии, что я буду работать в этой отрасли сам. Честно отработал два месяца. Составил бизнес-план и понял, что один с этим не справлюсь. Более того, оказалось, что те схемы, которые работают в Европе и Москве, в нашем регионе неприемлемы. Поясню: основной продукт производства на мусороперерабатывающих заводах — тепло. У нас источников тепла масса. Перерабатывать мусор ради получения энергии тогда было нерентабельно. Но сейчас ситуация изменилась. Промышленность развивается. Появилась проблема — отходы нужно утилизировать. И за это предприятия готовы платить. Конечно, мой студенческий бизнес-план сейчас вряд ли пригодится, но идея нравится до сих пор. Если предложат сделать такой проект, не смогу отказаться. Рано или поздно мусороперерабатывающий завод в Красноярске появится. Это перспективный бизнес — деньги делаются из ничего! И более того, правильный: за собой нужно убирать. Нас всех так учили в детстве.

А еще в детстве Велиева учили самостоятельности. Шестнадцатилетний Сулейман приехал из Баку на каникулы в Красноярск, к брату — и решил остаться. Здесь была возможность учиться и работать.

— Мне было все равно, куда поступать. Не то чтобы совсем без разницы, просто был уверен — получится все! Выбрал экономический факультет: возле окошка, в котором принимали документы, стояла самая большая толпа студентов. Полученное образование не имеет никакого отношения к современной реальности. Мы изучали основы социалистической экономики, основы планирования Конечно, штудировал все в последний момент — и научился анализировать и усваивать информацию в максимально сжатые сроки. И за это институту спасибо! С тех же времен — «коммуникативный дар». Я был физоргом факультета, организовать несколько сотен человек не так просто, особенно если 90% из них — девушки. «Дар» помог. В основе бизнеса — в этом я абсолютно уверен! — не только законы экономики и менеджмента (они стандартные), но и коммуникации. Фактор психологической совместимости контрагентов зачастую является решающим. Приведу пример. В те времена, когда я начал заниматься поставками общепромышленного оборудования, достаточно было знать номенклатуру технической продукции и хотя бы визуально отличать двигатель от насосного агрегата (улыбается). Так тогда почти все работали, по крайней мере, в этом сегменте рынка. Так вот, приезжаю на завод медпрепаратов (сейчас «Красфарма»), предлагаю продукцию. Специалист отдела снабжения, Галина Алексеевна Наливайко, в два счета выясняет, что я «в теме плыву». С технической точки зрения. Заявку на поставку не сделала, но телефон предложила мне на всякий случай оставить. Через три месяца позвонила: «Вы очень приятный в общении человек, давайте поработаем». Так что продажи делают не столько товары, сколько коммуникации. Мы сотрудничаем уже 8 лет. А за тот звонок я по сей день ей благодарен.

Чистые коммуникации
Первый серьезный проект Сулеймана Велиева — финансовая инвестиционная компания «СибФинИнвест», в которой он был соучредителем и генеральным директором.

— Тогда западные инвесторы только-только начали интересоваться российскими предприятиями вообще и красноярскими в частности, — вспоминает Сулейман Велиев. — «СибФинИнвест» готовила для потенциальных инвесторов информацию о краевых предприятиях. Не подумайте, речь шла не о секретных технологиях, а о самых обычных статистических данных. Хотя доходило до смешного. Мы выясняли какие-то цифры в крайстаткомитете, он, в свою очередь, выяснял, не шпионы ли мы.
Следующий самостоятельный проект, которым Велиев занялся всерьез и надолго, был связан с поставками общепромышленного оборудования.

— Шел 96-й год. Сначала я работал один. Но однажды та самая Галина Алексеевна Наливайко познакомила меня с молодой очаровательной девушкой, которая делала похожий бизнес. Я, мягко говоря, удивился: был уверен, что это дело — сугубо мужское. По рекомендации Галины Алексеевны, решили объединить усилия. Так появился «СоРосПром», учредителями которого стали я и Наталья Веселкова. Поначалу схема была очень простой: на каком-то заводе выходило из строя оборудование (электродвигатели, насосы, что угодно, причем, независимо от отрасли, в которой работает предприятие, общепромышленное оборудование — одно и то же для всех), мы поставляли его. Но за 7 лет существования «СоРосПрома» поменялось все — от состояния экономики в государстве до структуры самой компании.

— Что конкретно изменилось?

— Предприятий, работающих в полную мощность, стало больше. Но такой необходимости в посреднических фирмах, какая была раньше, сейчас уже нет. Можно зайти в Интернет, выяснить цены, сравнить, закупить напрямую Зачем кому-то переплачивать? Пришлось меняться, ведь бизнес должен быть взаимовыгодным. Сейчас работаем под конкретные заказы конкретных предприятий («Красфарма», «Красэнерго», «Водоканал», «Монолитхолдинг» и т. д.). Стараемся опережать желания заказчиков — заранее закупаем оборудование, иногда даже точно не зная, будет ли в нем потребность. Проплачиваем, опять же заранее, деньги на заводы по производству оборудования — чтобы была возможность получить технику не по стандартным условиям, а в срочном порядке, когда будет необходимость у наших клиентов. Мы иногда приобретаем недостающее оборудование у конкурентов и продаем его практически себе в убыток. Ради того, чтобы сохранить отношения с клиентом. Это такие инвестиции в коммуникации.
— Но ведь ограниченный круг заказчиков сужает ваши возможности

— Сегмент рынка действительно узкий, но ситуация на нем стабильная. Пока заводы будут работать, на них будет что-то ломаться. Годовой оборот этого сегмента рынка — ориентировочно 10% от стоимости основных мощностей предприятий. По некоторым оценкам, в Красноярске это около $500-700 млн. На рынке работает десять более-менее известных крупных фирм. Сколько мелких, неизвестно никому. В данный момент мы не занимаем лидирующие позиции в этой десятке, но у нас есть своя ниша и свои клиенты. И мы дорожим друг другом. Когда нанимаю людей на работу, объясняю каждому одну и ту же вещь: в этом городе, кирпичик за кирпичиком, я строю отношения. Моя репутация и репутация фирмы — главные активы. Иногда приходится жертвовать доходами, чтобы поддержать их.
Управляющий кризисом
В 98-м году Велиев как специалист фонда губернаторских программ вошел в совет директоров красноярского цементного завода (51% акций завода принадлежал краю). Тогда это предприятие было мало кому интересно: 330 миллионов рублей долгов, простаивающие мощности, задержки зарплат Цемент продавался по 250 рублей за тонну при себестоимости 500! Через три месяца Велиева избрали председателем совета директоров.

— Не знаю, помнят ли меня работники, но я очень хорошо запомнил этот период. Это был колоссальный опыт управления гигантской структурой. Первым делом заявил, что каждый день буду увеличивать отпускную цену цемента на 10 рублей. Все посмеялись. Когда закупщики поняли, что не шучу, начали приходить лично. Сказал, что не имеет смысла предлагать взятки, потому как отношусь к заводу как к собственному бизнесу. Когда я — в костюме, галстуке и туфлях — лазил по заводу, смеялись уже рабочие. Туфли пришлось выкинуть, но зато выяснил, как, где и что можно умыкнуть с завода. Поставил цель — минимизировать «нетрудовые» расходы предприятия. Приведу только один пример. Цемент подается в цистерны под напором воздуха. Если машина «своя», то подавать можно медленно, а затем утрамбовать. И 15-тонная машина увезет 18 тонн. А в другую машину можно сыпать цемент так, чтобы вошло 13 тонн. И пока весь не измажешься в цементе, об этих «тонкостях» не узнаешь! Если говорить о ситуации вообще, не обошлось и без процедуры банкротства (решать проблемы следовало хирургическим путем), проблем с долгами (нужна была не просто реструктуризация —энергоемкое предприятие ежедневно залезало в еще большие долги). Первую победу праздновали, когда довели цену до рыночной. В кассе появились деньги — уже достижение! Через два года предприятие вышло на самоокупаемость. А затем сменился зам­губернатора, который, в свою очередь, сменил председателя совета директоров. То есть меня.
В 2000 году Сулейман уехал в Москву — его пригласили возглавить фонд содействия экономического развития «Евразия». Семья осталась здесь. «СоРосПромом», работа которого была отлажена, управлял компаньон — Наталья Веселкова (к сожалению, она трагически погибла в автокатастрофе в 2002 г. — прим. ред.).
В 2002-м Велиев вернулся:

— Я люблю большие города, мне нравится Москва. Но жить хочу в Красноярске. В Москве очень стремительный темп жизни. Это не всегда честный и не совсем искренний город. И, как говорит Гришковец, нужно уезжать не куда-то, а откуда-то. Тогда не вернешься точно. У меня тут остались родные, друзья. Я вернулся к ним. Они — все, что у меня есть. Они и моя репутация.
С мечтой о Челентано
С цемента Велиев переключился на артистов. Компания «СоРосАрт», соучредителем которой выступил «СоРосПром», сразу стала организовывать гастроли «звезд» даже не российского — мирового уровня.

— Мы начали делать то, чего тогда тут не делал никто. Конечно, все удивились: зачем? Шоу-бизнес (в том виде, в котором он существует в Красноярске) — очень простая штука, с одной стороны. Ведь его могут делать два человека — директор и помощник. Для того чтобы организовывать чес артистов по городам, больше не нужно ничего. Но это слишком примитивно. Нам же хотелось привезти в Сибирь легенд мировой музыки — Deep Purple, Smokie, А-ha... И мы их повезли. Не всегда это приносило прибыль и часто отнимало много времени и сил. После того как мы с партнерами решили делать этот бизнес отдельно друг от друга, встал вопрос: заниматься дальше «СоРосАртом»или нет? Решил: буду, но только в той степени, в какой мне это приятно и интересно. Например, мне нравятся театральные проекты, в частности, проект с Гришковцом. И до тех пор, пока Евгений востребован в Красноярске, буду организовывать его гастроли. А еще нравится, когда мой сын говорит: « Папа, это было клево!». И что у меня есть фото сына с Deep Purple. Съемку пришлось долго ждать, он устал, хотел уйти, и я ему сказал: «Представляешь, я бы тебе показал фотку: вот это я, это мой папа, а это — «Битлы». У тебя такой снимок будет!». Заветная мечта — привезти Aerosmith и Челентано. Очень хочется.

— А каким образом с вашим бизнесом связана должность советника директора красноярского филиала банка «СДМ»?

— Непосредственным. Я советник по «убиранию» формальностей. Вы приходите в банк, и клерк дает вам листочек со списком требований. Он не будет вникать в ваш частный случай. А я буду. И налажу отношения, если это необходимо и возможно. Например, у вас есть стабильный бизнес, но нет залога для кредита. Вместе найдем аргументы, продумаем бизнес-план, чтобы убедить банк! Так однажды мы кредитовали частного предпринимателя под залог товара в обороте. Это редкость для Красноярска.

— Каковы планы «СоРосПрома» на ближайшее будущее?

— «СоРосПром» будет инвестором проекта частного детского сада. Но речь идет не просто о вложении денег в недвижимость. Не хочется делать обычный садик — с советскими воспитательницами и унылым режимом дня. Мы договариваемся со школой Монтесори, другими развивающими центрами. Я понимаю, что это дело не принесет мегаприбылей, но уверен, будет интересно воплощать проект в жизнь.

Вообще, в любом бизнесе существуют такие моменты, когда нужно решать: оставить все как есть или начать двигаться дальше (а иногда и в другом направлении). Сейчас ведутся переговоры с компанией «Комтар» (московский завод тепловой автоматики) о создании их представительства в Красноярске. Кроме того, раньше мы работали только на потребности предприятий, теперь будем убеждать их в необходимости модернизировать производство. И снова — чистые коммуникации.
Безбашенный и демократичный
— Как бы вы определили свой стиль управления?

— Демократичный. Я закрываю глаза на формальности. Каждый работник знает, что может подойти ко мне с любым вопросом. Стараюсь принимать участие в жизни людей, которые помогают мне претворять мои планы. Ведь эти люди — мой капитал. Ко всем отношусь одинаково: и к водителю, и к техническому директору. У меня нет ни одного работника, который бы уволился, потому что его все полностью не устраивает. Я говорю: мы делаем дело, которое нам интересно, если вы загорелись другой идеей, приходите, обсудим, может, я загорюсь тоже. Я строю рабочие отношения по принципу семейных. Даже те люди, которые уже не работают в компании, не исчезают в никуда, по-прежнему поддерживают контакты.

— Жесткая дисциплина — не для вас?

— Я понимаю, что в крупных компаниях без нее нельзя. Но мы пока можем обходиться.

— Тайм-менеджмент признаете?

— Есть структурные люди, а есть безбашенные Я не структурный. Не могу в восемь утра сказать, где я буду находиться в тот или иной момент сегодня. Планы меняются, ситуации, я подстраиваюсь. В современном мире люди должны быть гибкими и мобильными.
— Все коммуникации не могут быть налажены идеально. Наверняка случались конфликты с партнерами?

— Да. И разрывы отношений, которые были не только рабочими. Хотелось бы каждому пожелать выходить из таких ситуаций с наименьшими потерями. Но я не признаю полумер. У меня не бывает мало доверия или много. Оно либо есть, либо нет. У меня априори есть доверие. К каждому человеку. Друзья с укором говорят, что меня ничто не исправит. Думаю, так даже лучше. А еще совершенно справедливо считают, что делать бизнес с друзьями и родственниками нельзя. Но, уверен, очень хорошо, если люди становятся друзьями, когда начинают работать вместе.