Обзор: Консалтинговые компании

Красноярский рынок консалтинга за минувший год вырос примерно на 40-60%. Эксперты констатируют: заказчики готовы увеличивать бюджеты на консалтинг, но только при наличии ощутимого результата. Сейчас и заказчики, и консультанты заняты поиском механизма оценки работы консалтинговой компании.

эксперты
Дмитрий Бех
генеральный директор компании «Финансовые технологии»
Максим Богомолов
управляющий партнер компании «ЮСБ Консалтинг»
Наталья Дозорцева
начальник отдела перспективного развития компании «Экфард» (г. Новосибирск)
Денис Зернов
директор Красноярской ассоциации бизнес-консультантов
Марина Зырянова
исполнительный директор компании «Топ Финанс»
Александр Лукин
генеральный директор компании «Траст Аудит»
Мария Миркес
директор «Школы антропоники»
Андрей Трегубов
директор компании «АЗИЯФИНАНС»
Денис Чурилов
генеральный директор консалтингового агентства DA partners

Большинство участников местного консалтингового рынка уверены, что стереотипное восприятие бизнес-сообществом консультанта как пустозвона, человека с хорошо подвешенным языком и парой-тройкой листков с советами в виде прописных истин остается в прошлом. «Я считаю, что авторитет консалтеров растет. Свою состоятельность они подтверждают реализованными серьезными проектами», — говорит директор компании «Финансовые технологии» ДМИТРИЙ БЕХ. «Более того, заказчики готовы увеличивать бюджеты на консалтинг, однако взамен они требуют ощутимые и измеряемые результаты», — добавила директор «Школы антропоники» МАРИЯ МИРКЕС.

Крупные местные игроки сосредоточились на долгосрочных проектах

По информации исполнительного директора компании «Топ Финанс» МАРИны ЗЫРЯНОВОЙ, в Красноярске трудятся около 15 крупных местных и федеральных консалтинговых компаний и более 300 мелких фирм, предоставляющих узкий спектр консалтинговых услуг. Сегмент мелких компаний нестабилен — из-за низкого порога вхождения в бизнес новые игроки часто появляются и так же часто исчезают.

Непросто в минувшем году было отследить в городе и состав сегмента крупных компаний: многие из него практически не проявляли никакой pr-активности и даже дали повод для слухов о своем уходе с рынка. «Дело в том, что некоторые серьезные местные игроки сменили стратегию развития — если еще год назад компании активно пиарились, делали громкое имя, то сейчас пиар отошел на второй план и они сосредоточились на работе», — сказал директор Красноярской ассоциации бизнес-консультантов ДЕНИС ЗЕРНОВ.

По словам Дмитрия Беха, крупные компании акцентировались на крупных проектах. «Например, «Финансовые технологии» отказались от мелких заказов и сосредоточились на проектах со сроком реализации от одного года, причем в исконно своей нише управленческого консалтинга — построении технологий работы. Для того чтобы такие проекты потянуть, мы оставили ряд направлений, где занимали несущественную долю рынка. Например, с начала года мы отказались от проведения тренингов», — пояснил г-н Бех.

Среди основных консалтинговых направлений на местном рынке, по мнению экспертов, IT-консалтинг, управленческий, финансовый, маркетинговый, юридический, бухгалтерский, налоговый консалтинг, а также оценочное консультирование и аудит.

Емкость сегментов управленческого и маркетингового консалтинга в 2007 г. генеральный директор агентства DA partners ДЕНИС ЧУРИЛОВ оценил примерно в 200 млн руб. И это примерно половина красноярского консалтингового рынка в целом, по мнению директора «Финансовых технологий». Дмитрий Бех уточнил, что 300-400 млн руб. - оборот без учета IT-внедрений, если же к ней приплюсовать внедрение различных информационных систем, то она увеличится примерно в два раза. «По моим данным, по отношению к 2006 году финансовая емкость рынка выросла примерно наполовину», — сказал г-н Бех. Денис Зернов оценил рост рынка в 40-60%.

Приезжие консультанты забирают около 80% рынка

По мнению экспертов, существенная часть местного рынка консалтинга освоена иногородним консультантам. В крае уже не первый год работают ведущие российские и мировые консалтинговые компании. Участники рынка отметили, что в минувшем году активно себя вели на местном рынке и соседние, новосибирские компании. НАТАЛЬЯ ДОЗОРЦЕВА, начальник отдела перспективного развития компании «Экфард» (г. Новосибирск): «Ваш рынок нам очень интересен. Среди наших клиентов несколько крупных красноярских компаний из энергетической отрасли».

По оценке экспертов, внешние игроки забирают около 80% местного консалтингового рынка. Эксперты отмечают, что особенно остра конкуренция местных компаний и иногородних в сегменте финансового консалтинга. АЛЕКСАНДР ЛУКИН, генеральный директор компании «Траст Аудит»: «Если объявляется конкурс, у нас в 90% случаев из 100 побеждают московские компании». При этом прайсы у федералов существенно выше. Александр Лукин: «В оценочной сфере мы выставляем примерно одинаковые цифры за услуги, только федералы исчисление ведут в долларах, а мы — в рублях. По аудиту расхождение несколько ниже — наши цены меньше примерно в 4-6 раз».

Основные причины, как считают эксперты, по которым местные компании готовы переплачивать мировым консалтерам или российским консалтинговым компаниям, имеющим аккредитацию за рубежом, — престиж и авторитетность заключений. С документом, выданным консалтером с громким именем, проще пробиться в разные сферы: в министерства — на получение финансирования, в банки — за крупным кредитом. С таким заключением проще договориться и с международными партнерами. Однако, как считает Александр Лукин, по качеству финансового консалтинга крупные местные компании не уступают внешним. «Часто наши «копают» даже глубже, потому что знают местную специфику», — говорит г-н Лукин. Участники рынка рассказывают, что нередко внешние консалтеры прибегают к услугам местных компаний — отдают им мелкие заказы на аутсорсинг. Существует и такая практика разделения — сами заказчики привлекают и федеральных консультантов, и местных: первых — для подготовки документации по международным стандартам, вторых — по российским.

Консультантов-одиночек вытесняют команды

Эксперты практически единодушно отметили, что на местном консалтинговом рынке растет скепсис со стороны заказчиков к такому явлению, как фриланс. Директор компании «АЗИЯФИНАНС» АНДРЕЙ ТРЕГУБОВ рассказал совсем свежий случай из своей практики: «Наша компания специализируется на бизнес-планировании, так вот недавно к нам пришел заказчик с просьбой проэкспертировать бизнес-план, который ему изготовил фрилансер. От качества документа мне стало не по себе — клиенту была обещана рентабельность в 10000% годовых»

«В прошлом году проблема фриланса была очень актуальна  — консультантов, прочитавших одну-две книжки, напечатавших визитки и вышедших со смешными расценками в поле, сейчас становится все меньше. Не потому, что желающих поубавилось, — просто им уже мало кто верит», — говорит Мария Миркес. Эксперты видят причину охлаждения заказчиков к фрилансерам в том, что меняется характер взаимодействия с консультантами. Заказов типа «оцените ситуацию и скажите, что делать» становится все меньше. Вопросы формулируются более узконаправленно и требуют участия узких специалистов. «Универсалов нет — моя точка зрения. Давать общие советы — прошлый век, нужны просчитанные решения, а не поток красивых слов людей с хорошо подвешенным языком», — говорит Дмитрий Бех. Эксперт уверен, что в управленческом консалтинге пришло время команд: «Работа в командах минимизирует риск сделать ошибку. Я считаю, что со стороны заказчика растет доверие к командам, фриланс же отмирает на рынке».

Денис Зернов: «А вот я бы не стал торопиться сбрасывать со счетов фрилансеров. На мой взгляд, они по-прежнему в игре. Если консультирование компании нужно лишь для «галочки», если его инициирует не руководитель компании, а например, начальник отдела персонала, у которого на это еще и бюджет ограничен, то, скорее всего, он пригласит именно фрилансера». Однако Денис Зернов не отрицал, что скепсис в отношении консультантов-одиночек со стороны заказчиков нарастает.
Мария Миркес обозначила другую проблему, которая, на ее взгляд, пришла на смену низкокачественному фрилансу, — это проблема доморощенных технологий, с помощью которых работают многие местные консалтеры. «Недавно услышала им такое определение — наколеночные технологии. На мой взгляд, приход москвичей требует от нас развития — инвестиций в образование, в новые технологии — одним словом, повышения культуры ведения бизнеса».

Малый бизнес экономит на консалтинге

Эксперты отметили, что основными заказчиками консалтеров на рынке по-прежнему остаются крупные и средние компании. Марина Зырянова: «Крупные клиенты приносят основной дохода консалтинговой компании, сумма их контрактов составляет в среднем 1-1,5 млн руб. за проект».

МАКСИМ БОГОМОЛОВ, старший партнер компании «ЮСБ Консалтинг»: «Средний и крупный бизнес федерального масштаба стал очень чутко относиться к ресурсам, в том числе и к трудовым, и практически всю непрофильную работу отдает внешним консультантам, чтобы не загружать внутренних высококлассных специалистов работой, в которой они мало смыслят». Например, банки, по словам г-на Богомолова, скорее отдадут вопрос по слиянию или поглощению сторонним юристам, которые в этом профессионалы, чем станут загружать своих, которые в основном являются специалистами в банковском праве и ценных бумагах. «Никто не спорит, что они смогут решить данные вопросы, но потратят на это больше времени и запустят свою текущую работу. Поэтому и «не стоит ноутбуком гвозди забивать», кто это понял, я считаю, тот через год-два будет в лидерах рынка», — уверен Максим Богомолов.

Цели, которые преследуют крупные компании, обращаясь к консалтерам, по мнению Марины Зыряновой, — увеличение доходности, снижение затрат, повышение экономической эффективности работы компании в целом.

Александр Лукин рассказал, что на рынке появляется спрос на услуги консультантов и со стороны малого бизнеса, но он пока носит вынужденный характер. «Например, компания обращается, когда ей нужно взять кредит в банке. Либо в ситуации, когда такое обращение уже неизбежно — например, оценить стоимость компании перед продажей. Обращений «на перспективу» со стороны малого бизнеса, например, просьб проконсультировать, что надо сделать, чтобы через полгода увеличить стоимость компании до такой-то цифры, со стороны малого бизнеса практически нет», — говорит Александр Лукин.

Максим Богомолов: «Малый бизнес пока не стремится думать на перспективу, если же такое случается, то тут же пытается на этом сэкономить». Мария Миркес: «Маленькие компании сейчас финансово неинтересны консалтерам — это факт. Недавно мы провели телефонный опрос и пришли к выводу, что руководителям небольших компаний нужно управленческое консультирование». Дело, по мнению г-жи Миркес, за малым — придумать схему, при которой сотрудничество было бы выгодно и консалтерам, и небольшим компаниям. «Я уверена, что услуги для малого бизнеса — перспективная и пока пустая ниша. В ситуации, когда крупные заказы в основном уходят федералам, местные консалтеры будут вынуждены идти навстречу малому бизнесу», — считает Мария Миркес.

Заказчики требуют измеряемых результатов

Денис Чурилов констатирует: заказчик, который дорос до услуг консалтеров, готов платить за них значительные деньги. Но при одном важном условии — наличии результата. Дмитрий Бех: «Теперь результат работы консалтера в виде нескольких советов за чашкой чая или буклетиков, в которых прописан ряд положений, никто всерьез не воспринимает. Заказчику надо, чтобы все эти положения работали». Дмитрий Бех говорит, что главным мерилом качества консалтинга на рынке остается удовлетворенность заказчика результатом и сроками выполнения заказа.

Мария Миркес считает, что заказчик в оценке результата движется дальше и начинает «оцифровывать» свою удовлетворенность: «Ему нужно, чтобы после выполненного проекта появлялись совершенно ясные и измеряемые результаты — лучше, чтобы они измерялись объемами продаж. Но заказчики готовы мерить и другими категориями, например, числом повторов ошибки, количеством времени, которое требуется на принятие и реализацию какого-то решения и т.д.».

На данный момент, по словам Александра Лукина, механизм ответственности уже сформулирован и реализован у оценщиков — есть страхование ответственности, созданы компенсационный фонд и саморегулируемая организация. Эти структуры отвечают за результат оценщика финансово. В других направлениях консалтинга пока четких механизмов оценки ответственности нет, и компании вволю экспериментируют. «Если мы с заказчиками договорились о наличии таких измеряемых результатов, то мы часть нашей заработной платы привязываем к ним. Причем существенную. Мы в самом начале своей деятельности, лет пять назад, уже пытались внедрять такую схему, но тогда поняли, что заказчик не умеет или не хочет измерять результаты нашей работы, и от этой схемы отказались, а вот в последний год у нас уже было три заказа, где часть нашей зарплаты привязана к результату. Если речь идет об управленческих решениях, то треть гонорара привязываем к результату, если речь идет об увеличении объема продаж — то до 50%», — рассказали в «Школе антропоники».

Денис Зернов считает, что ответственность консалтинговая компания и заказчик должны делить поровну. «Если у меня нет права управленческой подписи, я не готов на 100% гарантировать результат. Нельзя перекладывать всю ответственность на консультанта. Я считаю, что она должна быть двусторонней. Например, я использую такой прием – если компания не выполняет за какой-то отрезок времени задачи, предварительно согласованные заказчиком и консультантом, то компания платит неустойку. Так она себя дисциплинирует, и в итоге нам вместе будет легче добиться поставленных задач».
Александр Лукин рассказал, что на местном рынке есть пример, когда компания несла ответственность за результат по решению суда. «В договоре такая возможность была прописана, заказчик посчитал результат недостигнутым, и суд удовлетворил его требования. Я считаю, что это нормальный цивилизованный путь решения вопроса», — сказал г-н Лукин.

Консалтеры выбирают между универсализацией и специализацией

Мария Миркес говорит, что сейчас заказчик стремится получить все более комплексную услугу. «На мой взгляд, рынок пойдет по пути расширения спектра услуг. Когда в один кулак будут собраны несколько узких специалистов разных консалтинговых направлений  — этакая универсальная мобильная команда», — прогнозирует г-жа Миркес.
Андрей Трегубов считает, что осилить такой проект в Красноярске на практике не так-то просто. Во-первых, чтобы его запустить на профессиональном уровне, , понадобится около 3-5 млн руб. - это без учета приобретения офисного помещения. Цифра, достаточно высокая для консалтингового бизнеса. Кроме того, могут возникнуть трудности с кадрами - высококлассных консультантов в городе не так-то и много. И главное - будет ли спрос на подобную услугу?.. Крупные компании, которые могут финансово осилить комплексные изменения, как правило, имеют собственный штат необходимых специалистов», - сказал г-н Трегубов.

Максим Богомолов вообще считает, что у местных универсальных компаний нет будущего в Красноярске: «Для построения качественного супермаркета нужна постепенная эволюция, где к основной, очень дорогой услуге постепенно добавляются близкие услуги. Кроме того, нужен большой оборот, чтобы содержать высококлассных специалистов. Такими супермаркетами консалтинга сейчас являются, например, крупнейшие аудиторские фирмы Ernst & Young, KPMG, PricewaterhouseCoopers, Deloitte & Touche. У всех этих фирм консалтинг в области управления, юриспруденции, персонала и т.д. появился постепенно в связи со спросом клиентов». На взгляд г-на Богомолова, в Красноярске более перспективным является создание и развитие узкоспециализированной консалтинговой фирмы.
«Думаю, в ближайшие годы на местном рынке появится немало агентств с широким спектром услуг. Среди консультантов уже не раз обсуждалась возможность укрупнения за счет федеральных игроков. Но и специализация, я уверен, на рынке тоже останется», — резюмировал г-н Чурилов.