Оптом по рознице. Новый бизнес-кейс от «Любо-Дорого & Ко» и его решения.

Чтобы выполнить изрядно выросший из-за сезонного фактора план продаж, отдел сбыта начал давать повышенные скидки на товар. В результате удалось выйти на заданные объемы и расширить клиентскую базу. Тут же выяснилось, что этот шаг привел к тому, что цены на ТОВУС в конкурирующих розничных точках оказались ниже, чем в фирменных магазинах «Любо-Дорого & Ко».

действующие лица
Саркис Аванесян, Евгений Банько
директора розничных магазинов
Николай Сходняк
генеральный директор
Игорь Семеряков
эксперт по продажам
Алексей Носырев
коммерческий директор
Инна Гладышева
начальник отдела продаж

решение предыдущей серии
Инна Гладышева предложила Жанне договориться об отпуске с остальными менеджерами отдела, если они согласятся распределить между собой ее немалые объемы продаж — Египту быть. Швецовой не хватило авторитета, чтобы так загрузить и без того напряженных сезонным пиком продавцов. Инне было тяжело убедить Жанну остаться и не увольняться: немаловажным аргументом стал разговор о будущем повышении Швецовой в должности.

досье
«Любо-Дорого & Ко» — ­компания численностью 100 человек на стадии бурного роста. Недавно открыла свое производство, сбыт включает оптовый отдел и розницу (два собственных магазина). У компании есть сервисный центр, обслуживающий основной продукт — ТОВУС.
ТОВУС — универсальный продукт (название образовано от сокращения «товар-услуга»), спозиционированный как на частного, так и на корпоративного клиента.

«Алилу-хэээ-на-нэээ-на-нээээй», — подпевал Саркис Аванесян британцу Стингу, исполняющему хит пятилетней давности Desert Rose (в записи, конечно). Вообще Саркис не очень любил эту песню за ее «арабскость», Shape Of My Hеart нравилась ему больше — за лиричность и воспоминания о Сочи, где он ее в первый раз услышал при весьма романтических обстоятельствах. «Форма сердца моего» — таким парафразом из Стинга Саркис Аршакович иногда награждал кого-нибудь из сотрудников возглавляемого им магазина. Если перед этой присказкой он восклицал: «Ай ты!..» или «Иди пацылюю...» — значит, директор переживал приступ лояльности, если же он говорил: «Слюшай» — или вообще помещал фразу в конец предложения, беседа приобретала резко негативный оттенок.

Аванесян ждал Женю Банько, директора второго магазина «Любо-Дорого & Ко». Ближайший коллега хоть и был моложе, однако отличался редкой пронырливостью: между ними шла негласная борьба, пусть не кровопролитная, но насмерть. Саркис понимал: развитие систем управления приведет к тому, что в рознице останется только один, и, конечно, он хотел им оказаться. Евгений хоть и находился в постоянном поиске новой работы, не уступал ему в этом желании: стать начальником розницы с перспективой развить ее в сеть побольше хотелось обоим. Карьерное рвение сопровождалось артистичными «уколами непрофессионализма» на общих собраниях «Любо-Дорого & Ко» — выпячиванием своих заслуг, принижением конкурента перед Николаем Сходняком и т. д. Все, что роднило Аванесяна и Банько, — умение создать впечатление, что труд директора магазина тяжек, таинственен и посилен далеко не многим, из-за чего топ-менеджеры предпочитали не соваться в их епархию. К тому же дела они вели хорошо.

Сегодняшняя встреча, как ни странно, носила объединяющий характер. Женя два дня колесил по магазинам, торгующим ТОВУСом, выяснял расценки и допусловия продажи. Накануне Саркис узнал, что в некоторых точках Красноярска, покупающих продукт в торговом доме «Любо-Дорого & Ко», цены на ТОВУС ниже, чем в их с Банько фирменных магазинах. Евгения как будто внесло в кабинет Аванесяна, он уже изрядно взмок от нарастающей жары.

— Здравствуй, дорогой, как бизнес? — Банько давно смирился, что бизнес у Саркиса шел всегда лучше: его магазин находился «центрее» — на пересечении больших покупательских потоков.

— Твоими молитвами, но что-то в последнее время сам понимаешь Что узнал-то? Везде цены меньше?

— Где-то меньше, где-то больше, но больше — меньше... — объясняться запутанно вошло у Банько в привычку — так всегда оставалась возможность сказать: вы, мол, неправильно меня поняли. — Я вчера с парой наших оптовиков поговорил: это Игорь СемЕряков разрешил продавцам скидки увеличить, а «коробейники» обрадовались и мигом все ценники переписали. Ты бы видел, как они на меня смотрели все, когда я по торговым залам ходил

— Как?! — не без удовольствия спросил Аванесян.

— Глумливо! Я вообще подозреваю, что наши торгдомовцы прямым текстом говорили типа: фирменные магазины дороже ТОВУС получают, у них цены «пофиксены» на год — пользуйтесь.

Саркис посчитал дальнейшие подробности излишними и молча набрал по громкой связи мобильный Семерякова:

— С добрейшим утром, Гарик Узнал? Что ж ты творишь, форма сердца моего!!! Мы тут как сели, так и встать не можем — все пытаемся в твоих замыслах разобраться

— А что, все нормально у меня с замыслами: «сенокос» тут у нас, отгружаем много и многим, хотим еще больше

— И потому цену валите конкурентам нашим? — вмешался Женя. — Не потому ли пустынно у нас тут, как думаешь?

Семеряков помолчал пару секунд, подбирая слова: ему идея розницы «Любо-Дорого & Ко» давно казалась устаревшей. Магазины приносили неплохую прибыль, но она почти незаметно растворялась в потоке оптовых продаж. Игорь про себя давно решил, что лучше бы торговые точки сдать в аренду, а основные усилия переключить, скажем, на формирование четкой дилерской политики. Свои соображения он не озвучивал, потому что знал: Сходняк и Носырев любили магазины, когда-то они вложили в них немало сил и хотели развить фирменную розницу, сделать ее региональной, использовать как способ представить товар лицом — неотъемлемую часть раскрутки ТОВУСа, в том числе и класса «премиум».

Тем не менее он осознанно воспользовался своим статусом эксперта по продажам и предложил в сезонный пик давать оптовикам скидки побольше. Накануне Алексей Носырев «в рамках новой стратегии компании» поставил перед сбытовиками мегапланы как по отгрузке, так и по привлечению новых клиентов. Для поредевшего отдела продаж эксперимент, озаглавленный Игорем «Не уменьем, так числом», пришелся как нельзя кстати. А что оптовики тут же выложили ТОВУС в розницу дешевле, чем в фирменных точках, казалось Семерякову необходимым злом.

— Саркис Аршакович, на вас с Евгением давят и на нас давят — каждый старается как может. Инне Гладышевой коммерческий сказал колбасить, она со мной посоветовалась, и мы так решили. Если договоритесь с Носыревым, мы и вам скидочку состряпаем, а пока не могу, извините, дела

Женя попытался удержать Игоря на линии, чтобы выяснить, долго ли они еще будут страдать от вероломства торгового дома, но Семеряков буркнул: «Видно будет» — и отключился. Обменявшись взглядами, товарищи по несчастью решили тут же позвонить Носыреву. Разумеется, жаловаться было не в их правилах, но ситуация обязывала действовать.

— Товарищ Носырев, здравствуйте это вас из торгинспекции беспокоят, — начал издалека Женя Банько. — Результаты последней проверки показали, что «Любо-Дорого & Ко» необоснованно завышает цены на ТОВУС в своих магазинах, хотя остальные торговые точки находят возможность продавать столь необходимый российскому потребителю товар существенно дешевле. В то время как наш президент расставляет приоритеты экономического развития страны

— Женя, хорош балдеть! — со смехом перебил Носырев. — Говори по делу.

— А он дело говорит, — вступил Аванесян и несколькими емкими предложениями описал конфликт между оптом и розницей, не преминув вставить «форму сердца моего» и с позитивным, и с негативным смыслом.

Носырев придал голосу участливый тон и пообещал разобраться. Отключившись, он прокрутил в голове цифры по рознице и уверился, что, как ни странно, снижать входную цену своим магазинам невыгодно — торговля не сможет пропорционально покрыть рост издержек. Тут же в памяти приятными суммами всплыли последние данные по оптовым отгрузкам. Объемы хорошие, клиентская база растет, значит, Семеряков все делает правильно. Однако он четко понимал, что с ростом скидок упадет рентабельность, вопрос только — насколько. Хотя, насколько бы ни упала, это однозначно плохо: вместе со Сходняком они решили, что для успешного регионального развития требуются деньги и получить их надо за счет увеличения маржи. Кстати, Семеряков сам говорил на сессии стратегического планирования, что продавать ТОВУС с большой скидкой неправильно — продукт качественный, раскрученный Можно было позвонить Игорю и, напомнив ему об этих словах, попросить прекратить распродажу — разрешить вопрос с розницей. Но тогда придется снижать планы сбыту: продавцы их просто так не вытянут, сущест­венно потеряют в деньгах, начнутся скандалы и т. д. «Как это все некстати, хорошо же было: шеф планы одобрил, на радостях в Москву на выставку», — Носырев поморщился и стал набирать номер Сходняка: ситуация была слишком серьезная, чтобы решать ее в одиночку:

— Николай Евгеньевич, не отрываю? Тут Аванесян с Женей бунтуют — Алексей решил выстроить свою речь наподобие песни «Все хорошо, прекрасная маркиза».

— Погоди-ка, Леша, тут Саркис сам звонит, — Сходняку не нравилось, что директора продолжали решать свои проблемы с ним лично, невзирая на все его стремления к делегированию. Он подобрал звонок Аванесяна и тоже попросил его «повисеть на трубке», пока не закончит говорить с Носыревым.

Саркис Аршакович откинулся в кресле, слушая музыку, запрограммированную сотовым оператором на удержание вызова, — Shape Of My Hеart Стинга.

Как Алексею Носыреву решить кон­фликт между оптом и розницей?

 

Денис Чурилов генеральный директор консалтингового агентства «DA partners»
 Изначально компания была производ­ственной. И когда начали развиваться два направления продаж, возник конфликт интересов. Для самостоятельности опту нужно достаточное количество покупателей, а рознице — независимые поставщики. Решение руководства развивать розницу разумно (во многих отраслях маржа оптовиков стремительно сокращается). А для сильных позиций в переговорах с оптовыми покупателями необходима сильная торговая марка (ТОВУС пока таковой не является). Нужно сделать следующее:

Во-первых, пересмотреть обоснованность скидок оптовым покупателям. Увеличение оборота через демпинг не даст нужных для экспансии средств. А результат «удара» по своей рознице и последствия ценовых войн могут быть плачевными.

Во-вторых, добавить в розницу оправдывающие отсутствие скидок услуги (аксессуары, новинки, дисконтные карты, больший гарантийный срок).

В-третьих, оптимизировать структуру и стратегию работы отдела продаж. В компании проходят регулярные «стратегические сессии», а серьезные решения о скидках принимает менеджер по продажам. В заключение хочу отметить: Николаю и Алексею стоит задуматься о привлечении инвестиций в региональную экспансию. Надежда лишь на собственные финансы может обернуться проблемой в самый неожиданный момент.

 

Ирина Достовалова коммерческий директор компании «Водолей»
 Прежде всего здесь неясна сфера ответственности эксперта по продажам. Почему он отвечает только за оптовое направление, оставляя увядать розничное? Почему действует вразрез со стратегией руководства? Невольно встает вопрос о соответствии сотрудника занимаемой должности.

Если объемы продаж ТОВУСа в розничных магазинах действительно несущественны по сравнению с оптовыми, можно снизить цены в розничных магазинах, а возможные убытки компенсировать за счет опта. Для дальнейшего развития розницы компании следует сохранить имидж фирменных магазинов, не допускать в них цены выше, чем у конкурентов.

Если при увеличении оптовых продаж с новой системой скидок роста прибыли не будет, руководство должно скорректировать план продаж, приняв на себя ответственность за промашку с планом. Возможно, ему нужно было увеличить скидки для конечных потребителей и оставить цены на прежнем уровне в розничных магазинах, которые перепродают ТОВУС.

В сезон, когда спрос на товар высок, давать суперскидки не совсем обоснованно. Тем более, если положение на рынке у фирмы устойчивое, а продукт раскрученный. Повышать объемы оптовых продаж в этот период можно иными способами.

 

Сергей Король директор компании «Тонер»
 Мне кажется, из-за того, что головной офис диктовал розничным магазинам цены, они оказались между молотом и наковальней. С одной стороны, от точек требуют продаж, с другой — отделы не могут управлять оборотом самостоятельно, предлагать выгодные решения покупателям.

Полагаю, было бы правильнее позволить каждому руководителю магазина самому назначать розничную цену. Головной офис должен диктовать не расценки, а план по прибыли. Тогда, как я думаю, магазины начнут не только эффективно работать, но и более четко реагировать на веяния рынка. Конкуренты не дремлют: в продаже может появиться продукция, аналогичная ТОВУСу, и тогда гибкая реакция на «соперников» станет необходимостью.

Носыреву я бы предложил разрешить розничным магазинам снизить цену. Но не просто снизить, а дополнительно провести рекламную акцию. Пусть норма дохода с каждой продажи упадет, зато увеличится общий объем продаж. Директору нужно делать ставку и на опт, и на розницу. Сильные розничные магазины — вклад в перспективу. Ведь если опт сократится, именно фирменные магазины помогут продвигать товар. А среди директоров надо поддерживать здоровый спортивный дух соперничества. «Соцсоревнование» между своими только улучшит продажи.