Персонал от X до Z

Если в бизнесе что-то идет не так, возможно, стоит обратить внимание на персонал и вспомнить теорию поколений, сформулированную Нейлом Хоувом и Уильямом Штраусом. Зная основные характеристики разных возрастных групп, можно создавать команды мечты, выстраивать взаимоотношения в коллективе и делать бренд работодателя привлекательным.

Адаптировать теорию

Эксперты красноярского HR-сообщества отмечают, что при поиске и подборе персонала важно понимать, к какому поколению относится потенциальный кандидат.

— Если это «игрек», то основными каналами поиска такого кандидата будут соцсети, форумы, различные сообщества в интернете. Кроме того, описание вакансии также будет более неформальным, с акцентом на потребности и особенности этой целевой аудитории. К примеру, в первую очередь в тексте вакансии мы расскажем о бесплатном кофе и печеньках в офисе или о наличии парковки для велосипедов, чем о перспективах карьерного роста. В то же время, если мы ищем сотрудника с опытом, из поколения «иксов», то первое, на что мы сделаем акцент, — это стабильность компании, перспективы профессионального и карьерного роста, интересные задачи, — рассказывает HR-бизнес-партнер компании «Красноярск Техно Сервис» Яна Фёдорова.

Начальник сектора обучения бизнес-навыкам Красноярского отделения Сбербанка Екатерина Макарова говорит, что и в этой организации теория поколений нашла практическое применение:

— Мы корректируем свою HR-политику постоянно, чтобы найти подходы к представителям разных поколений.

При этом эксперт отмечает, что, применяя эту теорию, необходимо учитывать менталитет россиян.

Рискованным инструментом называет теорию поколений руководитель рекрутинговой компании PEOPLE Наталья Сагитова:

Для понимания теории важно знать те исторические эпохи, которые рассматривают авторы, а также делать ссылку на то, что она была создана на основании исследований американских граждан. Для меня это один из инструментов понимания поведенческих особенностей кандидатов и сотрудников. Также важно помнить, что в каждом правиле есть исключения, поэтому однозначно полагаться на теорию поколений при оценке персонала или принятии решения по кандидатам — это ошибочно. Важно использовать различные инструменты в комплексе.

При этом часть крупных компаний не использует теорию поколений в своей работе. К примеру, директор по персоналу компании «Командор» Полина Дмитриева считает, что авторы не подкрепили работу достаточным объемом исследований:

— Частично можно прислушиваться к высказанным закономерностям. Но это слишком обобщенный срез. В любом поколении в разных странах и культурах есть очень разные люди по психологическому и поведенческому статусу, по мотивам и социальным приоритетам.

Привлечь и замотивировать

На рынке труда сейчас наиболее активны два поколения: «иксы», рожденные с 1965 по 1982 год, и «игреки» — те, кто родились с 1983 по 2000 год. HR-специалист должен четко понимать, что можно поручить сотруднику поколения «игрек», а что лучше оставить для «икса». Доцент кафедры управления человеческими ресурсами СФУ Елена Ронгонен считает:

 Придумайте объявление о наборе персонала со словами «весело», «быстрая карьера», «дружный коллектив», устройте вместо собеседования квест, расскажите, что у вас работают классные ребята — и «игрек» ваш. Заставьте его разрабатывать регламенты, приходить в одно и то же время, соответствовать требованиям в одежде «потомучтонадо» — и он от вас сбежит. Делайте ему короткие дистанции успеха и покажите, что хорошо к нему относитесь. Разговаривайте с ним — и получите хорошие решения для бизнеса и включенного сотрудника.

«Бэби-бумеры», напротив, великолепно поддерживают традиции, интегрируются в систему.

 Учитывая современные реалии, для них остается все меньше потенциальных мест работы, одно из таких — муниципальная служба. Люди этого поколения — прекрасные исполнители, демонстрирующие стабильность и принадлежность к системе, — говорит Марина Майорова, руководитель консалтинговой компании Talent&Development.

«Иксы», по мнению эксперта, — наиболее стабильная и экономически активная категория. Они устойчивы к конкуренции, обладают моральными и профессиональными ценностями, которые позволяют им становиться эффективными руководителями. Их мотивирует ответственность, расширение потенциала реализации и власть. Для «иксов» важны перспективы, причем в первую очередь движение по карьерной лестнице вверх.

Свободу «зетам», признание «иксам»

Уже скоро работодатели столкнутся с новыми условиями: наступает время поколения Z. Рожденные в XXI веке постепенно пробуют себя в рабочей деятельности. Как привлечь и удержать их в компании? Эксперты сходятся во мнении: важно не перегружать их большими объемами информации и не читать им лекции.

— Для «игреков» подходит формат коротких видеоуроков. К примеру, при проведении собраний в отделе продаж мы еженедельно показывали информационные видеоролики о том, что произошло в компании, какие активности планируются, какие мотивационные или обучающие программы запускаются, — рассказывает Яна Фёдорова.

Говоря о современном поколении, Наталья Сагитова отмечает, что сейчас большинство компаний старается адаптировать свои процессы под новые потребности сотрудников:

— Здесь появляются и чат-боты на этапе найма, и виртуальная адаптация, и обучение короткими итерациями через мессенджеры, и «день отдыха по психическому здоровью». Этих ребят не надо «встраивать», они сами с этим прекрасно справляются. Нужны интересные условия для их привлечения и удержания. Им нужно работать в «крутом» месте, чтобы можно было делать селфи и выкладывать его с хештегом #люблюсвоюработу.

Помимо коммуникаций с молодыми «зетами», HR-специалистам вскоре, возможно, придется решать еще одну непростую задачу: найти новые способы мотивации людей предпенсионного возраста, который может быть увеличен на 5–8 лет.

— Будем решать вопросы индивидуально. Такой опыт есть, я приглашала уникальных специалистов в возрасте 65–70 лет для передачи навыка молодым инженерам. Если специалист достойный, ему будут создаваться особые условия труда с учетом состояния его здоровья, наличия дачи, внуков... Всем остальным надо задуматься о том, как сохранить и приумножить свою востребованность на рынке труда, — говорит  Елена Ронгонен.

Сотрудники предпенсионного возраста — это ранние «иксы» и поздние «бэби-бумеры». Последние, по мнению экспертов, продолжат спокойно работать на своих местах, не нуждаясь в дополнительной мотивации. А вот «иксов» нужно стимулировать.

— Важно, чтобы были видны и ощутимы плоды их трудов, чтобы их заслуги были публично названы и признаны, чтобы им доверили возможность делиться опытом с молодыми сотрудниками, — считает Екатерина Макарова.

Интересно, что, по наблюдению Натальи Сагитовой, обсуждение возможного увеличения пенсионного возраста горячо ведут представители «игреков», для которых власть и авторитеты не существуют в принципе и до пенсии которых пройдет еще не одна пенсионная реформа.

Дайте «игреку» свободу

Марина Майорова, руководитель консалтинговой компании Talent&Development:

— Недавно ко мне обратилась руководитель молодежного креативного движения. Ее сотрудники — художники, относящиеся к поколению «игреков», — все делали нехотя. В ходе работы я увидела жесткий, практически тоталитарный стиль управления: все действия персонала контролировались, а инициатива подвергалась разрушающему сомнению. Но для «игреков» директивный стиль управления неприемлем. Мы создали поле для инициатив, которые реализовывали сотрудники, и все проблемы «ушли». Дело получило активное развитие, и вскоре представительства движения были открыты в нескольких городах и регионах.

Мотивировать личность

Полина Дмитриева, директор по персоналу компании «Командор»:

— Привлечение и удержание сотрудников в нашей компании строится не с учетом поколений, а с учетом стратегии компании, ожиданий кандидатов и специфики работы. К примеру, у меня две дочери, одной 21 год, второй 19 лет. И они абсолютно разные! И все их друзья не похожи друг на друга. Как привлечь их на работу? Так же, как и десять лет назад, — с учетом ожиданий каждой целевой аудитории и компаний. Кого-то интересными задачами, кого-то стабильностью и гарантиями, кого-то вызовами и масштабами.

В большом коллективе «Командора» работают люди разных возрастов. Недавно одна из работающих сотрудниц отмечала свое 80-летие. Я уверена, что мотивировать специалиста надо исходя не из его возраста и поколения, а из специфики его личности.

Нужны терпение и юмор

Елена Ронгонен, доцент кафедры управления человеческими ресурсами СФУ:

— Нет плохих сотрудников, есть разные уровни управленческой грамотности. Важно учитывать, что сотрудники разных поколений могут иметь разные ценности и формы поведения. И задача руководителя — объяснить бухгалтерии, что программисты тоже люди, просто они так шутят. А дизайнер не доводит отдел кадров, а действительно забывает принести третий раз подряд необходимую справку. Лучше на примерах объяснять, а не ожидать, что взрослые люди сами друг друга поймут. Спасает терпение и юмор.

Повысить уровень вовлеченности

Яна Фёдорова, HR-бизнес-партнер компании «Красноярск Техно Сервис»:

— Чтобы молодые специалисты смогли найти нестандартны подходы, важно создавать атмосферу  открытости и доверия. В моей практике был такой случай. Я работала в компании, которая занимается производством и продажей продуктов питания. При проведении ежегодного опроса сотрудников мы выявили снижение уровня вовлеченности в отделе продаж, где основными респондентами были торговые представители — настоящие «игреки». Если бы я просто прямо спросила их: «Что не так?», то не получила бы открытых ответов. Тогда я решила использовать метод фасилитации, который позволяет услышать мнение каждого, найти нестандартные решения и взять на себя ответственность за их реализацию. На фасилитационной сессии торговые представители придумали мероприятия, которые позволят улучшить их работу, и в течение года принимали активное участие в их реализации. В следующем опросе индекс вовлеченности увеличился на 15 пунктов. Для сравнения, по региону данный показатель улучшился только на 5 пунктов.

Уйти от директивного стиля управления

Екатерина Макарова, начальник сектора обучения бизнес-навыкам Красноярского отделения Сбербанка:

— Как привлечь и замотивировать сотрудников разных поколений? Чаще этот вопрос возникает по отношению к представителям Y и, с недавнего времени, еще и Z, которые уже сегодня устраиваются на работу. Представители этих поколений не терпят повышения голоса, требуют уважать их личностные особенности. Не единичны случаи кейсов, когда сотрудники в качестве аргумента по невыполнению поставленных задач сообщают, что «не было настроения», «рассталась с парнем, сегодня мне тяжело» и тому подобное. Подобные ответы ставят в тупик руководителей, особенно типичных «иксов».

В Сбербанке для решения этой задачи применяется обучение, направленное на выработку у руководителей различных стилей управления, в том числе с учетом ценностных особенностей разных поколений. Мы уходим от применения директивного стиля управления, который приемлем для поколения Х, в сторону наставнического стиля, который предпочтителен для поколений Y и Z.

Автор: Елена Машегова