Поединок лидеров бизнеса на страницах ДК - 09.07.2007

Ирина Бабинцева
директор красноярского филиала ООО «Группа Ренесанс Страхование»
Собственник считает вас умным и профессиональным руководителем. И потому опасается, что вы способны придумать схему увода активов. Он ужесточает контроль, связывающий вас по рукам и ногам, от этого страдает дело.
Ваши действия?
Валерий Выпасюк: Контроль по рукам и ногам я на себе испытывал. Cвою самостоятельность доказать и отстоять можно только на конкретных примерах. Наша компания крупная, собственник не занимается текущей работой, всеми нюансами и принимает решения совместно с ведущими менеджерами. Что-то топам удается отстоять, что-то нет, но, так или иначе, вырабатывается компромиссное решение. Время покажет, улучшит ли оно финансовые результаты компании.
Ирина Бабинцева: Высокая оценка собственником дорогого стоит. Важно суметь ее заработать. Еще важнее ее сохранить. Жесткий контроль над активами компании со стороны собственника — мера, считаю, цивилизованная, не противоречащая логике бизнеса. От руководителя в данной ситуации требуется отсутствие эмоционального подхода к ситуации. Нет никакого прока в глазах собственника перечислять внешние причины, обстоятельства, мешающие процессу: «Я работал бы лучше, если бы только». Тем самым руководитель как бы снимает с себя ответственность за результат. Надо сконцентрироваться на круге влияния, не расходуя потенциал на рассуждения о том, чего не в силах изменить. Предложите собственнику рассмотреть вашу кандидатуру в составе учредителей. Я хочу сказать, что, выбирая правильную модель поведения, мы существенно влияем на окружающие нас обстоятельства.
Собственник требует от вас увеличить рентабельность. Вы можете снизить издержки только за счет налоговой оптимизации, причем по самым рискованным схемам. За последствия по закону отвечаете вы. Вы хотите разделить ответственность с владельцем компании.
Как вы это будете делать?
Валерий Выпасюк: Я не привык что-то «мышковать», работаешь — так работай честно. Наша компания принадлежит иностранной фирме. Поэтому все бюджеты, финансы, отчетность соответствуют мировым стандартам, и такая ситуация невозможна. Рискованные схемы до добра не доведут, и ведущие игроки таких операций не проводят, иначе их просто закрывают.
Ирина Бабинцева:: Любой топ-менеджер стремится в состояние баланса между желаемым результатом и средствами и ресурсами. Занятие бизнесом всегда риск. Помню эти определения еще из экономической теории. Рисковые схемы налоговой оптимизации — понятие переменное на фоне часто меняющегося законодательства. Ко всем вопросам надо подходить грамотно, профессионально. И не забывать о личной системе ценностей.
Когда вы пришли в компанию, предполагалось, что за разработку стратегии будете отвечать вы. Но собственник в штыки встречает все ваши предложения. Уйти — значит подмочить прежде безупречную репутацию.
Как объяснить работодателю вашу правоту?
Валерий Выпасюк: Здесь нужно учитывать индивидуальность бизнеса и то, как он растет по сравнению с рынком. В строительстве, например, 5% — хороший рост, а у страхового бизнеса — 30% роста. Если я предложил дельное решение и наше дело растет именно так, если показатели держатся  — значит, все нормально. Если выплаты увеличиваются — значит, нужно менять тарифы или страховое поле. Если расходы высоки — можно сократить их, но при значительном сокращении компания не сможет обеспечить планируемый объем бизнеса. Доказательства правоты приходят с цифрами. Словам сейчас уже не верят.
Ирина Бабинцева: Я думаю, вопрос содержит дилемму «лидер или менеджер». Лидерство определяет, что и как делать в первую очередь. А менеджмент — это и лидерство, и исполнение, и следование установленным в компании регламентам. Лидерство — стратегия. Менеджмент – тактика. В отношении руководителя и собственника возможен единственный правильный расклад: когда выиграл и тот, и другой. Я отстаиваю свои интересы как руководитель и одновременно должен заботиться об интересах собственника. Такова не только философия действия, но и философия мышления. Если один из партнеров проигрывает от взаимодействия, то такой тактический выигрыш приводит к стратегическому проигрышу в перспективе.
У вас два предложения о повышении: от международной компании, в которой вы можете узнать, как делается бизнес на глобальном рынке, или от фирмы-монополиста на местном рынке. Первое интереснее в профессиональном плане, второе решает все ваши материальные проблемы.
Ваш выбор?
Валерий Выпасюк: Монополисты — вчерашний день. Поэтому, конечно, интересней в международной компании. Местный монополизм в страховом бизнесе все меньше и меньше: идет покупка отечественных компаний как раз зарубежными инвесторами. Ранее на рынке было около 4 тыс. компаний, теперь примерно 200, из них 50 ведущих. Впоследствии такие предприятия могут участвовать в крупных проектах, снизить страховой тариф по крпному риску, обезопасить себя и страхователя и в случае наступления страхового события произвести страховую выплату. Выгоднее работать с международной компанией потому, что она дает больше перспектив.
Ирина Бабинцева: Вопрос выбора определяется внутренним Я. Нельзя узко свести понятие к выбору профессионального роста или материального благосостояния. Это примерно как видение мира: мы видим мир не таким, каков он есть, а таким, каковы мы сами, через призму нашего опыта, образования, других важных составляющих. В разное время — разный выбор. Собственно, я совсем недавно сделала такой выбор. В пользу бизнеса на глобальном рынке. Решение было непростым, планка высоко поднята. Но я не жалею.
Под вашим началом работает толковый менеджер. Давать ему полномочия в интересах дела — значит своими собственными руками взращивать себе конкурента как руководителю.
Ваши действия?
Валерий Выпасюк: Одного толкового менеджера «выращивать» глупо. Лучше, чтобы рядом с тобой работали три-пять человек, которые составят великолепную команду.Если команда будет состоять из трех-пяти человек — пусть они борются между собой, умнее и надежнее станут. Я рост подчиненных только приветствую. А если человек не хочет расти — значит, в этом бизнесе он просто отсиживается, теряет даром время. Любой работник должен уметь развиваться и прогнозировать свое развитие.
Ирина Бабинцева: Интересный и актуальный вопрос. Мне всегда импонировал аспект творческого взаимодействия в процессе построения бизнеса. Важно строить взаимодополняющую команду во взаимосвязанном мире. Если тебя окружают талантливые менеджеры, ты сам как руководитель никогда не останешься на прежнем уровне. Для продвижения вперед требуется уметь отказаться от привычных стереотипов, извлечь уроки, просто замечать существенные моменты. Требуется так называемый навык эмпатического общения — стремление понять наделяет руководителя точными данными для дальнейшего действия с его подчиненными. И тогда взаимодействие становится эффективным.