Поединок лидеров в бизнесе - 31.03.2008

директор компании  «КАД рекрутинг»

Наталья Дьячук: Для меня отсутствие энергии — это только лишь отсутствие мотивации. Маркетолог прав в одном точно — сегодняшнее благополучие не означает такого же светлого завтра. Убеждать и себя, и окружающих нужно только фактами, поэтому я попрошу подготовить подробный бизнес-план по выходу в другие регионы с оценкой конкурентной ситуации на предполагаемых рынках и взвешиванием всех рисков и конкуренции. Если выйдет, что проект очень перспективный — появится мотивация. И вообще, я не представляю себе успешного бизнесмена с нехваткой сил для новых проектов или продвижения уже существующих Отсутствие энергии означает сомнение в прибыльности этого проекта — и все.

 

Полина Реберка: Начну с того, что один раз и навсегда достигнутая стабильность — миф. Помните, у Кэрролла в «Алисе в стране чудес»: для того чтобы оставаться на месте, нужно очень быстро бежать. Так вот, для собственника или менеджера это аксиома — держать руку на пульсе, все время придумывать что-то новое, работать на опережение — для него нормальное рабочее состояние. Может быть, именно это отличает успешного бизнесмена. Я плохо понимаю, что значит «не найти в себе энергии»? Ведь выход в регионы не означает, что директор компании взял и один «вышел в регионы». Я бы начала создавать команду, искать способных справиться с данным проектом людей. Вообще, я считаю, что для региональной компании выход на федеральный уровень — амбициозно-увлекательная задача. И если все же принять, что директор в такой ситуации не находит ресурсов для создания филиальной сети, то с целью противостояния федералам ему можно предложить типовое решение — альянс с региональными фирмами в любой форме — от ценового соглашения до объединения активов. Есть смысл подумать и о наемном менеджере.

Вам предлагают купить франшизу известного бренда, который вы привыкли воспринимать как конкурент вашей собственной компании. Скорее всего, заработаете вы больше, чем на собственной марке, но тогда о лаврах «человека-бренда» придется забыть. Что вы предпочтете?

Наталья Дьячук: Тут мне как директору необходимо четко просчитать обе ситуации. Кому нужен «человек-бренд», если о нем никто не вспомнит уже через 5-10 лет?.. Или, наоборот, вдруг ко мне поступит информация о том, что предлагаемый «известный бренд» в скором времени начнет «лихорадить», например, по экономическим или политическим причинам? В общем, предпочту перспективный, интересный и прибыльный проект. А о том, какой из двух проектов именно таков, я узнаю, только когда глубоко проанализирую ситуацию.

 

Полина Реберка: Предложения о покупке франшизы поступали неоднократно и продолжают поступать, но соблазна принять предложение нет. И дело не в лаврах «человека бренда», и даже не в том, что бренд нашей компании на местном рынке сейчас достаточно силен. Проблема мне видится в уровне задач. Ведь франшиза предполагает вместе с готовой технологией и ряд ограничений. По большому счету, это работа на поддержание, когда стратегию и курс развития за вас выбрал франчайзер. Мне интереснее воплощать именно свое видение бизнеса, создавать что-то принципиально новое. А это уровень стратегии, а не тактики.
К вопросу прибыли можно подойти по другому — задачно: как заработать на собственной торговой марке больше, чем на бренде конкурентов?

Вы один из двух равноправных соучредителей компании. Ваш партнер предлагает создать «запасной парашют» на случай, если государство после выборов начнет «затаскивать» сильные частные компании в создающуюся госкорпорацию. Вы и сами думали вывести часть активов за рубеж. Но партнер настаивает, что нужно распродавать все подчистую, а это означает конец планов по созданию филиалов.Как вы будете отстаивать свою точку зрения?

 

Наталья Дьячук: Прежде чем что-то отстаивать, надо понимать, что именно отстаиваешь. Наверняка я должна располагать какими-то фактами и информацией, чтобы настаивать на своем и не согласиться с партнером. В свете последних событий, которые происходят у нас в стране, может, он и прав, и лучше сейчас заработать и запустить новый проект, чем тягаться с госструктурами и не быть уверенным в результате

 

Полина Реберка: Классический случай риск-менеджмента. Помимо того, что необходимо идентифицировать риск (в данном случае риск поглощения компании госкорпорацией), нужно оценить вероятность его возникновения и масштаб последствий. Ну а далее уже думать о возможной стратегии поведения. Если вероятность подобного исхода высока, вполне возможно, что партнер прав и имеет смысл подумать о продаже бизнеса. Если же есть уверенность в обратном, то нужно просчитать два варианта — во-первых, прибыль и проигрыш в случае продажи бизнеса, во-вторых, прибыль и риски в случае развития филиальной сети. Если человек готов рисковать в любом случае и есть ресурсы, можно предложить купить долю партнера.