«Поколение Z выходит на рынок труда», – Марина Майорова, Talent&Development

Блоги DK.RU

Марина Майорова, бизнес-тренер, руководитель консалтинговой компании Talent&Development:

— При построении корпоративной культуры и формировании HR-бренда компании мне приходится опираться не только на ценности, стратегию развития и целевые показатели организации, но и на структуру персонала. Здесь помогает теория поколений, сформулированная в 90-е годы прошлого века американскими учеными Нейлом Хоувом и Уильямом Штраусом.

На мой взгляд, один из важнейших критериев, различающих сотрудников разных поколений, – принятие изменений и умение действовать в условиях неопределённости. Персонал поколения «бэбибумеров» (1943-1964 годы рождения) – это люди, для которых инновации всегда вызывают стресс. «Иксы» (1965-1982 гг.р.) достаточно сложно воспринимают такие формы управления как agile, поскольку руководителям этого поколения проще принимать решения и нести ответственность самостоятельно, нежели разделить и не удерживать все нити контроля только в своих руках. «Игрекам» (1983-2000 гг.р.) интересно все новое, но до тех пор, пока фокус внимания сосредоточен на проекте, они склонны к разделённой ответственности и интеграции изменений.

Главное понять, для каких целей вам сотрудники каждого поколения. К примеру, «бэбибумеры» великолепно поддерживают традиции, интегрируются в систему и предпочитают стабильность. Их мотивирует логика и прозрачная иерархия трудовых отношений, отсутствие спешки, изменчивости и неопределенности. Учитывая современные реалии, остаётся все меньше потенциальных мест работы для них, одно из таких – государственная и муниципальная служба. Проработав более семи лет в органах государственной и муниципальной службы, я понимаю, что люди этого поколения прекрасные исполнители, демонстрирующие стабильность и принадлежность к системе.

«Иксы» – это наиболее стабильная и экономически активная категория сотрудников. Они устойчивы к конкуренции, обладают моральными и профессиональными ценностями, которые позволяют им становиться эффективными руководителями. Их мотивирует ответственность, расширение потенциала реализации и власть. Для «иксов» важны перспективы, причем в первую очередь движение по карьерной лестнице вверх. Если в компании нет перспективы профессионального и карьерного роста, то удержать «икса» сложно.

«Игреки» – люди, которых мотивирует свобода и интерес, и этим в общем все сказано. Недавно ко мне обратилась с проблемой руководитель молодежного креативного движения, девушка 21 года. Ее сотрудники – молодые художники, относящиеся к поколению «игреков» – все делали нехотя. В ходе работы я увидела жесткий, практически тоталитарный стиль управления: все действия персонала контролировались, а инициатива всегда подвергалась разрушающему сомнению. Но для «игреков» директивный стиль управления неприемлем. Это люди, которых мотивирует свобода и интерес, и этим в общем все сказано. Мы создали поле для инициатив, которые реализовывали сотрудники, и все проблемы «ушли». Дело получило активное развитие, и вскоре представительства движения были открыты в нескольких городах и регионах.

Ещё одна история про «игреков». Мне часто приходится взаимодействовать с молодёжью в качестве тренера личностного роста. С одним молодым человеком мы периодически работаем на протяжении двух лет. Он пришёл ко мне, когда заканчивал экономический факультет СФУ. Типичный «игрек» – талантливый, динамичный, активный, с высоко развитыми коммуникативными навыками, легко аккумулирующий и перерабатывающий информацию, в совершенстве владеющий английским языком. По выявленным приоритетам он мог реализоваться только в деятельности, которая даст ему три критерия: свободу в физическом передвижении, интерес и коммуникации. Но был ещё один аспект – ожидания родителей. Вопреки своим предрасположенностям он поступил на работу в «систему», отработал там полгода, ушел, потом этот опыт повторился и довёл его до полной демотивации и потери интереса к жизни. В результате нашего общения он достаточно быстро нашёл работу, отвечающую изначальным критериям, личная жизнь тоже мигом наладилась. «Игреки» хороши в таких моделях управления как scrum, agile, в краткосрочных и среднесрочных проектах.

Есть ещё одно поколение, о котором стоит сказать. «Зеты» или поколение Z – это молодежь от 2001 года рождения, которая начинает выходить на рынок труда. Они креативные, воспитанные на цифровых технологиях, обладающие клиповым мышлением, умеющие быстро находить необходимую информацию. Удержать фокус их внимания на одном проекте сложно, но в изменчивом и неопределенном VUCA-мире они будут наиболее эффективны и востребованы.

Поколение Z – дети поколения digital, они как бы вне системы. Это поколение фрилансеров, живущих на бирюзовом уровне сознания (концепция спиральной динамики Грейвза). У них нет границ, весь мир – единая сеть, гаджеты и интернет – основные средства коммуникации и связи с миром. Для них мир – череда ярких вспышек. Они там, где интересно, где есть возможность расширить границы и легко получить желаемое. Их идея – создать стартап просто, найти свой «голубой океан», быстро заработать деньги и легко получить все, что нужно. Они устойчивы к переменам и неопределенности, они вообще не могут быть там, где ничего не происходит.

В своей компании, когда возникает интересный и интенсивный проект, я привлекаю «зетов». Они отработают отлично, сделают все быстро и качественно, если им интересно и они понимают выгоды в краткосрочной перспективе. Но я руководствуюсь принципами гибкого управления: мы обсуждаем проект, разделяем зоны ответственности, определяем сроки, формируем систему контроля и отчетности – как правило, это таблицы в Гугл-формах и цветовые обозначения полей, которые показывают стадию проработки. В таких случаях я не применяю оперативный контроль и планёрки, наблюдаю дистанционно за информацией в Гугл-формах, вмешиваюсь только при необходимости.

Важный момент, который я отметила, – они предпочитают быть рядом с людьми, у которых многому можно научиться, тянутся за лидерами и способны достаточно быстро сами стать такими. Я уверена, что «зеты» будут строить самоуправляемые системы с применением дистанционных форм контроля, оцифровкой бизнес-процессов и факторов эффективности, диджитализацией проектного управления и систем менеджмента, они будут конструкторами процессов способными управлять сложными системами цифрового мира.

Подготовлено специально для издания «Деловой квартал - Красноярск»