Радислав Гандапас: Как стать менеджером, вызывающим любовь

Тренинг Радислава Гандапаса «Харизма лидера. Трудно ли быть богом» — попытка формализовать процесс харизматического воздействия на людей в менеджменте, по полочкам разложить явление «харизматичный лидер». В интервью «ДК» Радислав Гандапас рассказал, как в современном бизнесе работают технологии, которыми пользовался еще Иисус Христос, воздействуя на паству.

досье
Радислав Гандапас
Образование: филологический факультет Курганского госуниверситета.
специализация: автор тренингов «Как с успехом выступать публично», «Как подготовить и провести успешную презентацию», «Практика PR человеческим языком», «Харизма лидера. Трудно ли быть богом».
достижения: автор учебного фильма «Учимся выступать публично». Издал книги: «Камасутра для оратора. Как получать и доставлять максимальное удовольствие, выступая публично», «Презентационный конструктор».
Принимал участие в организации публичных событий для Бориса Гребенщикова, Павла Глобы, Гельмута Коля, Леонида Кучмы, торговых марок Motorola, Schick, Doctor Theiss.
По версии Московского клуба бизнес-тренеров, вошел в десятку лучших тренеров Москвы. В 2004 г. был удостоен звания «Самый популярный тренер года в России».
Президент Академии ораторского искусства.

В попытках создать практический инструмент по развитию харизмы Радислав Гандапас исследовал существовавшие до него методики, и ни одна его не удовлетворила. По его словам, ему пришлось самостоятельно проанализировать ключевые черты самых харизматичных людей разных исторических эпох. Несмотря на различия в обстоятельствах, определявших их поступки, их объединяет несколько характерных личностных и биографических особенностей, составляющих, по мнению Радислава Гандапаса, «кирпичики», из которых складывается харизма.
Автор концепции дал такое определение: «Харизма — способность увлекать своими идеями, вести за собой, в том числе в зону дискомфорта, самому оставаясь в зоне наибольшего комфорта. Крайняя степень дискомфорта — смерть. Главный навык харизматика — умение вызывать любовь».
Основа харизмы «по Гандапасу» — харизматический миф. Речь идет именно о мифе: он должен утвердиться в сознании людей, но совсем не обязательно, чтобы события и явления, о которых в нем говорится, имели место.
Самой продуктивной средой для появления харизматиков Радислав Гандапас считает иерархические структуры: армию, церковь, криминальный мир, политические институты, компании, использующие многоуровневый маркетинг. Руководителям таких структур необходимы харизматические черты — прежде всего для оперативной реакции на агрессию внешней среды. Особенность управленческих структур иерархического типа — отсутствие критичности сотрудников к мнению руководителя, оно никогда не обсуждается. Поэтому авторитет начальника — его решающий аргумент в отсутствие других доводов, основанных на логике и здравом смысле.

Харизма страхует от кризисов
В какой степени ваша технология «взращивания харизматиков» применима в современном бизнесе, где иерархический принцип построения компании считается самым неэффективным? Символ иерархии в бизнесе — офисный небоскреб. На верхнем этаже — президент, на средних — многочисленные промежуточные отделы, внизу — фронт-офис и рядовые работники. Но компании сейчас «сплющиваются», расстояние от президента до фронт-офиса уменьшается, а диапазон управления растет.
– Не будем забывать, что западный деловой мир прошел долгий путь, прежде чем стал таким. Для нас пирамидальная иерархия понятна. Военная структура управления нам близка, поэтому и харизматики востребованы. Но я рад, что сейчас харизматиков среди топ-менеджеров в России все меньше. Это означает, что наступают более или менее стабильные времена. И я говорю на тренинге: «В мирное время необходимости в харизматическом управлении нет. Харизма проявляется на переломе, но кто сказал, что завтра не будет перелома?» Мне не кажется, что в стране спокойное время, — ощущение пороховой бочки, которая притворилась табуреткой. Да и в мирное время ни одна компания не застрахована от кризиса. Вот почему основами харизматического управления нужно овладевать сегодня, на случай, «если завтра война».
Более того, элементы харизматического управления мы используем повседневно, потому что кризис — это норма жизни. Кризис — это не обязательно тотальный обвал. Кризис — это любая ситуация непонимания или нехватки ресурсов, времени, денег, сил, нервов. Тогда харизматическое управление активируется. Мы перестаем управлять и начинаем повелевать. Именно этим харизматическое управление отличается от менеджмента вообще. Наши распоряжения выполняются беспрекословно и без осмысления.
Есть такое понятие в автомобилях — «прямоток». Когда без сложной системы раструбов выхлопные газы поступают наружу, тогда повышается мощность двигателя. Так же и в бизнесе. В тех же западных «расплющенных» компаниях в кризисные моменты все равно пирамида выстраивается сама собой. Тут же. Она просто не носит формальный характер. Появляется главный человек, у него возникает ближний круг, у которого есть доступ к эксклюзивной информации. Образуются ступеньки — трансляторы распоряжений руководства к непосредственным исполнителям.
Но я предостерегаю участников тренингов от повседневного применения харизматического управления во всем его многообразии. Харизму стоит применять как инструмент когда нужно, а когда не нужно — не применять. Харизматики от рождения, увы, не всегда умеют отличить одно от другого и используют эти инструменты всегда. Они даже не думают, что это инструменты. Просто они такие, какие есть.
Чем именно личная харизма может помочь руководителю?
– Харизма руководителя помогает затрачивать минимальный ресурс на поддержание наивысшей производительности труда. Мы знаем компании, где заработная плата ниже среднерыночной, но никакой текучки нет, люди работают с вдохновением. И наоборот, есть компании с серьезными зарплатами, но с серьезным оттоком. Но все равно принято думать, что именно зарплата все решает. На самом деле энтузиазм работников определяет нематериальная мотивация: осознание работниками значимости своей работы, разнообразие работы, ее автономность, обратная связь, т.е. оценки, которые получает человек от руководителя. И один из самых важных параметров — отождествляемость работы с конечным результатом. К сожалению, у нас чаще всего сотрудник приходит на работу, выполняет конкретную работу. Но до него никак не доводится результат. Он не знает, зачем работает, никто не заботится о том, чтобы его уведомить. Потому что «тебе дали деньги, ты работай работу на работе. Пили себе лобзиком. Что ты там пилишь, что из этого получается, не твое дело».
Достаточно харизматичному лидеру сказать конкретному человеку о том, какой именно вклад он внес в общее дело, его энтузиазм прибавится без всякого увеличения зарплаты.
То есть разнообразные поглаживания — вербальные и материальные — для работника приятнее, если гладит харизматичный руководитель?
– Конечно, и не только поглаживания, но и шлепки тоже.
Возникает вопрос, насколько это все естественно происходит. Допустим, мой начальник харизматик, и он прослушал ваш курс. Я подкованный подчиненный и знаю, как на тренинге «подкручивают» харизму. И вот подходит ко мне такой «подкрученный» харизматик и поглаживает меня. Или шлепает. И я понимаю, что моему боссу Гандапас посоветовал меня погладить. Никакого эффекта нет, потому что я понимаю, что начальство хочет из меня все соки выжать, технологично поглаживая и шлепая.
– Есть такая технология pick up, позволяющая добиться расположения девушки, используя несложные приемы коммуникации. Как вы думаете, если девушка знает, что молодой человек прошел тренинг и применяет к ней «пикаперские» приемы, изменится ли к нему отношение? Скажет: «Да ну, он тренинг прошел, и мне не нравится». Или все-таки на нее будет распространяться эффект от этой техники? Думаю, будет, потому что человек принимает решение сердцем. Головой он думает: «Да с тренинга он все эти поглаживания принес», а на сердце — радость и музыка играет.
Топ-менеджеру полезно бывать в «грязной зоне»
Один из ваших постулатов — «харизматики проявляются в кризисы». Как действовать в такие моменты, чтобы все поняли, что за вами — хоть в огонь, хоть в воду?
– Можно устраивать себе время от времени «игрушечные кризисы». Лидер понимает, что кризис благотворен для компании, и внутренне готов к нему — он спокойно организует работу так, что коллектив справляется с большим объемом работы и нехваткой ресурсов без паники, шума и пыли. Потом и в реальном, серьезном кризисе, когда возникает зримая угроза бизнесу, он ведет себя так же.
В такие моменты появляется соблазн у руководителя самому встать к станку и вместе со всеми дружненько налечь — «раз-два, раз-два». В эти игры можно поиграть, ведь даже Ленин бревнышко носил. Но важно учитывать, что Ленин с бревном попозировал и вернулся к себе в кабинет. Так же и руководитель — не может оставаться на распасовке на самом нужном и ответственном участке все время. Он может на него выйти, показать: «Когда нужно, и я могу».
А вот практика компании ИКЕА — там весь топ-менеджмент, включая Ингвара Кампрада, обязан одну неделю в году отработать на самых грязных работах, например, сортировщиками на складе.
– Очень хороший «пиарный» ход. Зачем они рассказывают об этом за пределами компании? Достаточно было бы распоряжения внутри. Но они позаботились о том, чтобы это работало на компанию вовне.
Важнее другое. Сама попытка топ-менеджера поработать где-то в «грязной зоне» (за кассовым аппаратом, в торговом зале) создает у руководителя ясное представление, чем живет компания и что происходит в реальности. Сегодня зачастую нет человека, находящегося в больших иллюзиях относительно истинного положения дел, чем руководитель компании. Он настолько оторван от реальности, что не понимает, что там зреет внутри: заговоры, бунты, невероятные конфликты, угрожающие существованию компании. А он будет убежден, что все в порядке.
Как известно, харизматик и новатор Ричард Бренсон, прежде чем ввел радикальные изменения в стандарты сервиса в своей авиакомпании Virgin, сам работал как стюардесса. Он разносил завтраки пассажирам. Он ходил на каблуках по салону, чтобы понять, что чувствует стюардесса. Это была комедия: бородатый мужик с патлами, на каблуках и в юбке катит по проходу шкаф на колесиках. Но ему было важно понять, что там не в порядке. Теперь на его авиарейсах вы не увидите этих шкафов на колесах, в которых возят еду (Меня этим шкафом на российских рейсах обязательно пихнут, если я сижу и сплю у прохода. Я и так недосыпаю, а тут еще этот шкаф!). Стюардессы Бренсона обслуживают с подносом, как в кафе. Так получается быстрее.
Чтобы выкинуть шкаф на колесиках и ввести подносы, не обязательно быть харизматиком. Надо просто понимать, что ваша технология плохая.
– Можно быть харизматиком и не быть эффективным менеджером, быть суперменеджером и не быть харизматиком. Ричард Бренсон — невероятно харизматическая фигура, на него персонал молится. Представить себе компанию без него невозможно. Но я не уверен, что он эффективный менеджер. Не исключено, что функции управления он делегировал кому-то другому, кому это удается лучше. Он взял на себя функцию представительскую, он — некий символ компании, некий корпоративный герой.
Из этого я делаю очевидный вывод: харизма руководителя не равна успеху компании.
– Нет прямой связи между харизмой и успехом компании. Харизматичность — не единственный компонент успешного управленца, не единственная причина его успеха. Но все знания и навыки успешного менеджера плюс харизма — гораздо лучше, чем все то же самое без харизмы.