Владимир Кусакин: О состоянии бизнеса лучше всего скажут доходы собственника и сотрудников»

Еще в молодости, торгуя шубами и сигаретами, начинающий предприниматель Владимир Кусакин стремился понять принципы, за счет которых любой бизнес может стать саморазвивающейся системой, не требующей вмешательства своего родоначальника. Апробировав эти принципы на созданных им бизнесах и убедившись в их действенности, ушел в консалтинг, став, по утверждению столичной деловой прессы, одним из самых дорогостоящих консультантов Москвы. Часть этих принципов Владимир Кусакин раскрыл в интервью «ДК».Строить бизнесы «как корабли» Владимир Кусакин хотел научиться всегда. Начинал с того, что организовал выезд иностранцев на празднование 180-летия Бородинской битвы. Представление на самом деле было бесплатным, но Кусакин, проявив хватку великого комбинатора, выпустил красочные билеты и, проникнув в гостиницу «Интурист», продал их иностранцам по $50 за штуку. После, пройдя традиционный для того времени путь торговца всем и вся, занялся продажами климатического оборудования. Из этого направления впоследствии он и построил тот самый системный саморазвивающийся бизнес, о котором мечтал.

В одном из своих последних интервью Джек Уэлч, превративший General Electric в компанию с самой высокой капитализацией в мире, признал, что не знает точного способа, как подбирать исполнительных директоров. Его личная статистика — 50/50. Единственное, что он делает, чтобы увеличить этот процент, — никогда не принимает решения индивидуально.

— Конечно. Более того, нужен позитивный контроль, который был бы комфортен для человека. Когда сотрудник сам подсчитывает результаты своей работы и определяет ценность продукта, который он сделал, тогда, как правило, он берет на себя больше ответственности. Плюс это занимает меньше времени, чем у какого-то внешнего контролера, и получаются более точные данные. Другое дело, что должна существовать система проверки подсчитанных самими сотрудниками результатов.

Но в такой многоуровневой системе контроля всегда есть вероятность сбоя из-за того, что контролер с контролируемым могут просто договориться. Генеральный директор может предложить доверенному лицу более выгодные условия, чем собственник.

— У меня несколько другой подход. Я создаю бизнес и затем продаю его менеджменту, той команде, которую я вырастил. У меня нет проблем с деньгами, и я понимаю, что иногда надо отойти и дать возможность развиваться самим. Мне это дает дополнительные преимущества — освобождается больше времени, чтобы запускать новый бизнес.

Но как можно замерить понедельно выплаты и бонусы персоналу? Они обычно рассчитываются за месяц, а то и за квартал.

Таким образом, получается система более быстрого управления. При этом я трачу на сбор данных меньше усилий, чем те, кто делает это раз в квартал или в месяц, потому что они перелопачивают кучу информации, что-то уже потерялось, что-то забылось. Точность управления уменьшается многократно, это занимает больше времени, и люди больше устают. Проще делать сразу.

Но, с другой стороны, в компании идет постоянная борьба за качество: реактивный технический директор носится по цеху, ругает людей и добивается, чтобы каждая кухня была сделана с точностью до миллиметра. Я знаю, что это бред, что зазор в 5 мм между стеной и кухней человеческому глазу не виден, а значит, и не принципиален. Но эти 4 мм обходились компании слишком дорого.

— Качество должно быть не идеальным, а приемлемым, чтобы оно не бросалось в глаза, не вызывало раздражения. Если бы я с точностью до миллиметра начал подгонять эти шторы (кивает в сторону окна), согласитесь, это было бы безумие. Это имеет меньшее значение по сравнению со скоростью и сроками выполнения заказа. Сначала важно количество, а потом качество.

— Это полный бред. Пирамида Маслоу подходит для животных, а не для людей. В этом и проблема, что мотивации у нас учат по Маслоу. Все мотивы должны работать параллельно, в комплексе. Да, деньги — это база. Но их одних недостаточно, даже если у человека ни кола, ни двора, и есть нечего. Есть мотивы более высокого уровня. Я, например, в молодости работал дворником не просто за деньги, у меня еще была личная выгода. За то, что я мел двор, мне и моим друзьям, которых я тоже пристроил дворниками, предоставили бесплатное жилье — целый 23-комнатный старый дом на Таганке, и там было по-настоящему весело. К личной выгоде относится и карьерный рост, и возможность работать в более комфортных условиях. Как-то я помогал составлять принципы корпоративной мотивации для одной компании. Вместе с ее собственником мы придумали одно из правил игры, как и при каких условиях человек может получить свое личное место для машины на стоянке, чтобы не толкаться в общем муравейнике.

Так что, когда люди делают что-то играючи, когда есть возможность что-то выиграть, скорость таких систем гораздо выше.

— Важно помимо общей игры придумать для каждого сотрудника еще и индивидуальную. Человек может сегодня зарабатывать в компании 10 тыс. руб., но, чтобы дух игры его завлек, он должен знать, что ему нужно сделать, чтобы через год, двигаясь по вертикали или по горизонтали, он мог зарабатывать уже не 10, а 50 тысяч. Например, он краснодеревщик 6 разряда на мебельной фабрике. Садимся и прописываем для него правила, по которым он уже через год может получить право присутствовать на совете директоров и зарабатывать на уровне топ-менеджера, так как является мастером высокого класса.

— Можно сделать из него кассира самого высокого разряда, который будет обучать других кассиров и вообще станет носителем кассирского мастерства. Надо составить правила так, чтобы они были понятны, разумны и людям было интересно в это играть.

— Игрой могут быть и должны быть цели компании. Должна быть некая великая идея, в которую все должны верить. Один из моих учеников, когда я его обучал, однажды воскликнул: «Так все же просто!» Я спросил: «А что непросто?» Он подумал и ответил: «Непросто двигаться не к тем целям, не с теми людьми и не тем способом». Это непросто. Но тем не менее большинство компаний занимаются именно этим. А если цели нет, то ты придешь неизвестно куда, неизвестно когда и неизвестно, что в результате получится. Хаос. Серьезных результатов в бизнесе достигают только те команды, перед которыми стоят понятные и интересные цели. Например, Билл Гейтс задался целью сделать компьютер общедоступным товаром. А Генри Форд — сделать общедоступным автомобиль. С появлением цели сразу же становятся видны барьеры на пути ее достижения. Четко обозначить цели, барьеры, а также способы их преодоления — это и есть выработка стратегии, что является одной из главных задач владельца бизнеса. Поэтому я и подчеркиваю, что для бизнеса жизненно важно, чтобы его владелец не был загружен текучкой, то есть исполнением «не своих» функций, и у него было время и силы на создание эффективной стратегии.

— Да. Стать компанией номер один на континенте по предоставлению технологий улучшения бизнеса и жизни. Мне не жалко сформулировать цель и для нашей страны. Наша цель — процветающая Россия, вносящая достойный вклад в мировую цивилизацию! Иначе говоря, смысл — чтобы мы не только сами процветали, но и помогали другим.