Весна-2020 запомнится красноярским предпринимателям надолго. Кризис, обнуление, самоизоляция… Бизнес «по зуму», бизнес «навынос» — новая реальность обрушилась как снежная лавина.
Устойчивый фразеологизм «переобуться в полете» стал бизнес-стратегией.
В конце апреля «Деловой квартал» запустил новый дистанционный проект для бизнеса — кросс-консалтинг «Переобуться в полете», чтобы предприниматели получили площадку, где можно в моменте отрефлексировать происходящее.
Кросс-консалтинг совмещает в себе элементы дискуссии, нетворкинга и консалтинга. Сегодня никто не знает, как надо, что делать — все происходит не только стремительно, но и эмпирически. Однако кейсы адаптации к новым условиям уже есть, и это бесценный опыт, который помогает другим нащупывать свой путь над бездной. В первую очередь кросс-консалтинг — возможность подумать «друг об друга» и получить стимул к принятию решений», — говорит Юлия Чанчикова, главный редактор издания «Деловой квартал» в Красноярске.
Почему выстрелила тушенка
Буквально накануне кризиса, обвала рубля и нефтяного дефолта, а самое главное, накануне режима самоизоляции ТД «Мясничий», входящий в состав Goldman Group, запускает один из самых востребованных после гречки продуктов в сложные времена — тушенку. Неужели они все знали заранее?
Роман Гольдман,
генеральный директор Goldman Group:
генеральный директор Goldman Group:
— Год назад завершили вертикальную интеграцию компании в русле концепции «от поля до прилавка». И вынашивали серьезные амбиции в производстве колбасы: были готовы соперничать с «зубрами» этого сегмента. Взяли в управление большое производственное помещение, укомплектовали его зарубежным оборудованием на 100 млн руб-лей. Вторым продуктом, скорее, из позиции «ну пусть будет что-то еще…», как раз и стала тушенка. «В дамки» этот продукт выбился только со временем в силу двух причин.
Первая — срок жизни качественной колбасы — всего 21 день, за реализацию у себя такого товара магазины берут до 70 % его стоимости. И тут выбор невелик: делай эконом-варианты из непонятных ингредиентов или классную колбасу, но «в минус». Попробовали работать по эконом-сценарию — он не зашел ни коммерческой службе, ни менеджменту, вообще никому в компании. И все это на фоне того, что иногда гиганты выбрасывают на прилавок колбасу по 100 рублей за килограмм. В общем, «гладко было на бумаге, появилися овраги».
Вторая причина — на выставке «Прод-экспо» увидели, что людей вообще не интересует колбаса. А вот тушенка — к слову, ее мы взяли на всякий случай — вызвала не просто интерес — ажиотаж, попробовать ее хотел каждый первый. Честно? Это вызвало удивление. Мы были удивлены такой реакции потребителя, а люди — тому, что в консервной банке может быть не просто нормальная, а классная еда. В итоге и сдвинули фокус в сторону консервации: на тот момент мощности позволяли производить всего 800 банок в сутки.
На сегодня выпускаем 15 тыс. банок в сутки. Четко понимаем: дело не в одном лишь хайпе: сначала был дикий рост, потом спад, сейчас — спокойное потребление. Стратегия продаж — не только город и страна, но и другие страны. Прем именно в эту тему — через месяц будем производить 55 тыс. банок в сутки, а это 1 млн 700 тыс. банок в месяц — такого завода в Красноярске нет. Ищем возможности и точки роста: дачники, северный завоз, госрезерв, — работаем по всем этим направлениям. Зашли в «Красный Яр», подписали контракт с «Пятерочкой», на очереди другие крупные сети — развиваем этот бизнес планомерно, как большой игрок.
«Мясничий» из коронавирусной ситуации смог извлечь плюсы, но другие структуры холдинга испытывают проблемы. Нефтяное направление — объемы упали в три раза. Чтобы как-то компенсировать это, придумали акцию только для курьеров и служб доставки: делаем им скидку 4 рубля с литра. В результате поток на нашей АЗС такой же, как был до кризиса — маржинальность бизнеса сократилась, но все-таки мы зарабатываем.
Сельское хозяйство — это отрасль-ледокол: работает вопреки всем обстоятельствам. Но сложности есть и здесь: из-за ситуации с коронавирусом банк отказал в выдаче уже согласованного кредита. Поэтому мы затянули пояса, сократили издержки там, где это возможно, сейчас посевная близится к завершению.
Надо учиться договариваться
Владислав Каминский,
юридическая фирма
«Каминский, Степанов и партнеры»:
юридическая фирма
«Каминский, Степанов и партнеры»:
— Сделаю сжатую выжимку из коронавирусного права: трудовые отношения, форс-мажор, обязательства по договорам, работа судов и банкротство.
Резюме: надо договариваться.
Что надо доказать: обстоятельства непреодолимой силы есть, есть причинно-следственная связь между ними и вашей трудной ситуацией, вы не причастны к этим обстоятельствам. И самое главное — вы добросовестно пытались минимизировать последствия и предотвратить возможные риски. При этих обстояте-льствах вы можете расторгнуть договор, изменить его через суд, но только если докажете, что для вас обстановка существенно изменилась.
Резюме: нужно договариваться с контрагентами, а если готовы идти в суд, то максимально добросовестно себя вести и фиксировать все свои добросовестные действия.
В любом случае, дистанционно могут рассматриваться следующие категории дел: судебные приказы, когда задолженность признается ответчиком и составляет до полумиллиона рублей. Есть еще заочный упрощенный порядок в арбитраже, когда цена иска к ИП меньше 400 тыс. руб-лей или к юрлицу меньше 800 тыс., либо ответчик признает иск и все свои обязательства, тогда цена не имеет значения, а также любые иски, если стороны ходатайствуют о рассмотрении в их отсутствие и суд не считает их явку обязательной.
Очень важно, что в отличие от налоговых сроков все процессуальные сроки и исковая давность не приостанавливаются! Но могут быть восстановлены.
Резюме: если у вас иск к юридическому лицу или ИП, то не медлите — подавайте скорее, арбитражные суды уже заработали.
Общее резюме: государство не обеспечило бизнес экстренными юридическими гарантиями, которые обычно возникают в чрезвычайной ситуации, бизнес находится в условиях противоречивого, меняющегося каждый день законодательства. Мы советуем договариваться. А если не выходит, то действовать максимально добросовестно и юридически выверено. Потому что неизвестно, чем это все обернется, когда закончится.
От создателей человека-офиса
Если для производителей еды и продритейла первые недели само-изоляции стали проверкой на ресурсы: нельзя было «обнажить» полки магазинов, когда горожане сметали все подряд, — компании, чьи двери закрылись, столкнулись совсем с иными проблемами. Жить или не жить — вот в чем вопрос.
Рамиль Хайрутдинов,
сооснователь фабрики жалюзи «Броско»:
сооснователь фабрики жалюзи «Броско»:
— Мы продолжаем работать, можно сказать, в режиме выездной торговли. Эта практика сложилась стихийно. Первую неделю самоизоляции было вообще непонятно, что дальше, что происходит, как надолго, как серьезно. Когда стало ясно, что ситуация затягивается, мы решили шить маски: цех есть, швеи есть, надо было как-то поддержать производство. Две недели протянули на этом. Не сказать, что заработали, но смогли выплатить зарплату швеям и сохранили персонал.
Нам сейчас помогает сезон: солнце решило выйти раньше, и люди, которые больше не могут терпеть, все-таки заказывают замеры. Кстати, маски нам в итоге помогают: замерщики приезжают «со своими» и клиентам их дают. Так мы снимаем напряженность, связанную с эпидемией.Долго обсуждали такой вопрос: надо ли нагружать замерщиков каталогами и образцами, или можно пойти по простому пути: дать рулетку и пригласить клиента в офис? Выбрали первый вариант, и оказалось, это стоило того. Сейчас замерщик работает как небольшой офис: у специалиста с собой есть и терминал, и образцы материалов, и полное понимание, как смонтировать, — такой «человек-оркестр». В итоге у нас упал поток клиентов, но упало и количество отказов. То есть сейчас фабрика работает эффективнее.
Конечно, мы просели, но персонал не сокращаем. Не тонем, но и не растем. Клиенты изменились, теперь они хотят завершить сделку максимально быстро. Это новый опыт, которого у нас раньше не было, и дальнейшую стратегию будем строить с его учетом. Когда все закончится, реальность изменится. Магия личного общения, конечно, никуда не денется. Но мир будет другим.
Обратная связь
Юлия Ладыгина: «Предприниматель по духу сейчас ожил, встрепенулся и пошел обратно в поле. Ему там хорошо и интересно. Да, страшно, да непонятно, но он точно не сдастся. Именно такой оптимизм был на кросс-консалтинге «Делового квартала». Участники щедро поделились успешными кейсами, и болью своей совсем немного, но поделились».
Формат клуба помог удержать клиентов
Из гастрономической столицы Сибири Красноярск в считаные дни превратился в город закрытых кафе и ресторанов. Казалось, рухнула целая отрасль. Однако собственники заведений решили жить дальше — сфера общепита освоила доставку и «навынос».
Кирилл Басов,
основатель Draft-Cafe Cambridge:
основатель Draft-Cafe Cambridge:
— Как и всему общепиту, с введением самоизоляции нам пришлось закрыться для посетителей. Но мы, что тоже не редкость для Красноярска, перешли в режим самовывоза (если речь о пиве, на котором мы специализируемся) и доставки (если говорить только о закусках и продуктах). К тому же местные власти ограничили время продажи алкоголя, запретив отпускать его после 18:00. Все это, конечно, не могло не сказаться на доходах. Понимая это, мы на старте карантина поставили задачу сохранить хотя бы половину нашего обычного оборота. И по итогу апреля вполне с этим справились.
Мне кажется, что основных причин тут две. Первая состоит в том, что мы изначально строили не просто пивной бар, а бар со смыслом, формируя вокруг процесса некую культуру, которая стала для наших гостей дополнительной ценностью. Это и позволило нам сохранить активным основой костяк лояльных потребителей.
Чтобы поддержка не вышла боком
Елена Герасименко,
основатель компании «Бухгалтерра»:
основатель компании «Бухгалтерра»:
— Часто слышу от бизнесменов, что они не ждут поддержки от государства, не надеются на нее. Но при этом они признают, что все же отслеживают предложения властей на эту тему. Вот и сейчас они нет-нет да и посматривают в сторону действий власть имущих.
Вообще, на сегодня появилось уже довольно много законодательных актов о мерах поддержки малого и среднего бизнеса (МСБ). Их можно разделить на три направления: налоговые отсрочки, прямая материальная помощь и снижение ставок по упрощенной системе налогообложения (УСН).
Что касается отсрочек. Получить их может предприятие МСБ из наиболее пострадавших отраслей. Распространяются они практически на все налоги (кроме НДС, НДПИ и налога на профессиональную деятельность). Такие же послабления преду-смотрены и для страховых взносов. Отсроченные налоги нужно будет потом выплатить не одномоментно, а равномерными долями в течение 12 месяцев. Такая форма более приемлема для бизнеса, нежели принятая изначально, и, полагаю, многие воспользуются этим инструментом.
От многих руководителей я слышала, что им нужнее не отсрочка по налогам, а снижение ставок страховых взносов. Такую меру поддержки тоже ввели. Причем воспользоваться ей могут не только предприятия из списка пострадавших отраслей, а весь малый и средний бизнес. По новым ставкам будут рассчитаны уже страховые взносы за апрель. Это будет 30 % до суммы 12 130 рублей и 15 % — все, что свыше.
О предоставлении прямой материальной помощи предприятиям МСБ из пострадавших отраслей 15 апреля заявил президент РФ. Такие компании безвозмездно получат 12 130 рублей на каждого работающего сотрудника. Заявление на получение этой поддержки можно будет подать на сайте ФНС через специальный сервис, который скоро разработают. Получить деньги можно будет в казначействе с 18 мая, но только за два месяца (апрель-май). Претендент на эту поддержку должен находиться в реестре МСБ, не быть в стадии реорганизации, ликвидации или банкротства, не иметь свыше 3 тыс. руб-лей долгов по налогам на 1 марта 2020 года, а штат предприятия должен быть не менее 90 % от докризисной численности персонала. Что важно: это не выплаты на зарплату — эти деньги можно пустить на любые нужды.
А вот банковские кредиты на выплату заработной платы по нулевой ставке — это уже целевые деньги, их можно пустить только на эти нужды. Конечно, требования банков к претендентам на такой заем разнятся. Но в одном кредитные организации сходятся: предприятие должно быть субъектом МСБ, относиться к пострадавшей отрасли и иметь зарплатный проект в банке.
И последнее: ставки УСН. Это уже региональная мера поддержки, принятая на уровне правительства Красноярского края. Речь идет о снижении ставки с 6 % до 1 % для тех, кто находится на доходах, и с 15 % до 5 % — доходы минус расходы. Одним из условий получения этого послабления является доминирование (не менее 70 %) в структуре доходов предприятия денег, полученных от оговоренных этим законом видов деятельности, а зарплата сотрудников должна быть не меньше МРОТ с учетом районных коэффициентов и северной надбавки.
Онлайн стал проверкой на гибкость, адаптивность и эмпатию
Население страны поделилось на родителей школьников и тех, кому повезло. Переход на онлайн-обучение дался школам тяжело: не было достаточного опыта. Частные образовательные структуры справились с задачей легче, однако столкнулись с оттоком клиентов: кто-то решил отказаться от строки расходов «на образование детей». Закрылись частные детские сады.
Татьяна Андреева,
учредитель ЧУДО «Умка»:
учредитель ЧУДО «Умка»:
— Уже 17 лет мы с командой занимаемся детьми и их образованием, но вопросы приходится решать далеко не детские. Мы создали большую образовательную сеть: детские сады, центры и школу «Умка», а также каникулярные лагеря «Умка Кэмп» и научный проект «Умный Красноярск». Сейчас в компании около 300 сотрудников и несколько тысяч клиентов по всем направлениям. Кризис коснулся нас так же, как и всех: в четыре раза сократился оборот компании, в дошкольном направлении стало на 40 % клиентов меньше.
После первого стресса и паники мы сделали следующие шаги. Первое — вернулись в реальность: поняли, что дети будут всегда и учить их должны профессионалы, а значит, и востребованность в экспертах образования будет. Второе — осознали, что главные ресурсы — это люди, время и деньги. Я всегда делаю ставку на людей, поэтому мы поддерживаем не только детей, родителей, но и весь коллектив. Людям важна информация, надо быть максимально честными и открытыми, сообщать о текущих делах и планах. Больше разговаривать с клиентами и сотрудниками. Регулярные «зумы», письма, видеопослания — не только для информирования, но и для поддержки атмосферы доверия и понимания, укрепления сообщества. Для коллектива запустили ежедневный марафон, где каждый делится своим способом восстановления ресурсного состояния. Для родителей и детей — флешмоб писем от руки, психологические лекции, семинары и челленджи по наблюдению родителей за детьми.
В каждом филиале и классе прошли родительские собрания онлайн — для людей это возможность не просто выговориться, но и направить свою энергию в рабочее русло. С отцами-клиентами на мозговом штурме придумали «Клуб взаимной поддержки», где родители могут обмениваться информацией о специальных условиях друг для друга, предлагать и продавать услуги и товары. Такой «умковский» клуб, где и реклама, и продвижение, — кроссмаркетинг.
Мы смогли перевести все свои форматы в онлайн. Виртуальные квесты от лагеря «Умка Кэмп» для подростков, занятия по раннему развитию для малышей от года и занятия всех школьных студий, даже «Науку на дом» от «Умного Красноярска», где дети в сопровождении ученых делают опыты дома. Еще месяц назад это казалось нереальным, но время прошло — и результаты потрясающие!
Что еще ценно в это время? Людям хочется быть рядом с сильными, уверенными и добрыми, чтобы почувствовать себя лучше; надо помогать тем, кто слабее, кому хуже, чем нам сейчас. Поэтому мы запускаем благотворительные акции и помним про воспитание любовью. А еще мы ждем прироста клиентов после карантина. Теперь родители еще сильнее будут ценить педагогический труд, у нас уже появляются клиенты из других городов. Онлайн работает! За время карантина мы лучше узнали себя — узнали, что мы быстрые, гибкие и адаптивные.
Обратная связь
Роман Гольдман: «Такой формат дистанционного общения ценен прежде всего самим участникам. Поясню: ты готовишься к эфиру, формулируешь, что поменялось в твоем бизнесе, фокусируешься на этом — и вдруг начинаешь очень концентрированно осознавать, что реально проделано и над чем еще предстоит работать. Это такая возможность посмотреть на свой бизнес стратегически, не погружаясь в операционные процессы».
Выйти на падающий рынок с мегапроектом
Купить ресторанную еду онлайн — запросто. Приобрести компьютерную и бытовую технику, обновить гардероб в интернет-магазине — все это обычная практика. Но как приобрести онлайн квартиру мечты? Вопрос сложный. Тем не менее ГСК «Арбан» решила запустить большой флагманский проект — жилой комплекс SCANDIS OZERO, именно сейчас, когда мы все онлайн.
Ирина Одинец,
директор по продажам и маркетингу ГСК «Арбан»:
директор по продажам и маркетингу ГСК «Арбан»:
— Технически наша система продаж позволяет работать удаленно, поэтому, доточив несколько моментов, мы ушли в самоизоляцию, счастливо полагая, что ничего не изменится. То, что это заблуждение, стало очевидно буквально в первый же день — технические поломки и слабый Интернет были только вершиной айсберга. Требующие участия руководителя вопросы возникали ежесекундно, а эмоциональный настрой менеджеров верно шел вниз. Ситуацию не спасали даже ежедневные «сборы вокруг костра» — все работали, но это был процесс без результата.
Вернувшись в офис в позволенный указом губернатора срок, абсолютно точно понимаю: застройщик не может продавать на удаленке. Главная задача менеджера — договориться об экскурсии, с вероятностью 90 % это обеспечит продажу. Но какие экскурсии на удаленке? А если важнейший эмоциональный инструмент — квартирный шоурум компании — на замке, то продаж нет, и менеджеры падают духом. Впрочем, ожидание, что возвращение в офис вернет все на круги своя, тоже оказалось заблуждением. Входящий поток стремительно сходил на нет — и это требовало новых управленческих решений. Так, запустили новую услугу — машину, которая по заявке привезет клиентов в шоурум и отвезет обратно. К слову, услугой так никто и не воспользовался: люди боятся, но теперь уже приходят в шоурум сами.
С 2017 года ГСК «Арбан» развивает концепцию природных дворов. Первым был микрорайон SCANDIS. Сейчас идем да-льше, продолжая удивлять себя и наших покупателей: в центре урбанистической Взлетки построим искусственное озеро, парк и на территории этого природного оазиса поставим дома. То есть не строим дома с благоустройством, а создаем благоустройство, в которое встраиваем дома из классического кирпича. Только приоткрыв завесу тайны над этим проектом, видим большой интерес. Люди насиделись дома и, возможно, как никогда прежде осознали, что окружающая среда имеет значение, что именно она создает настрой и добавляет жизни вкуса. Думаю, наш проект просто обречен на успех!
Коллаборации и оцифровка процессов
Наталья Сагитова,
руководитель рекрутинговой компании People:
руководитель рекрутинговой компании People:
— Делать прогнозы сейчас очень трудно, в устойчивом тренде только одно — неустойчивость. Но есть несколько очевидных фактов. Первый — коллаборации. Объединяются все. Либо вокруг общей проблематики, либо вокруг тематики, в которой люди могут помочь друг другу. К примеру, высвобождающие персонал компании «подружились» с компаниями, которым необходим массовый набор. Персонал либо «сдается» — люди переходят на срочные договоры и работают как внешние совместители, либо выводится из штата с перспективой последующего заведения обратно. Другой пример — проект «удаленнаязанятость.рф». Он тоже про коллаборацию, про то, как крупные бизнесы помогают малым: делятся практиками, открывают доступы к онлайн-библиотекам, обучают работать удаленно.
Яркий пример объединения усилий — на федеральном уровне HR научились влиять на изменения в законодательстве. Многие компании не могли получить субсидии на сотрудников с иностранным гражданством, поэтому HR на местах собрали эту боль и передали соответствующую информацию в правительство. Как результат — получение таких выплат упростилось, и инициатива шла именно снизу.
Второй тренд — всевозможная оцифровка процессов. Как только компании ушли на удаленный режим, все вспомнили про KRI, метрики и начали их считать. Корпоративные онлайн-встречи, письма, онлайн-зарядки — вплоть до корпоративных стихов и других инструментов, дающих чувство плеча и единства даже на дистанции. Из практики нашей компании — ежедневные созвоны на 15 минут, где обсуждаем темы вне работы.
Третий тренд — это всеобщее затишье. Прогнозы строить невозможно и рынок замер, надеюсь, что замер не перед бурей. Ситуация не похожа на то, что было в 2008 и 2014 году: массовых высвобождений персонала нет, как нет и массовых наборов, даже курьеры — мера временная.
Поэтому в целом кадровый рынок не переживает серьезных потрясений — и это повод для сдержанной радости. Повод если не для огорчения, то для мобилизации усилий тоже есть — портфель заказов сокращается, причем просел самый неожиданный сегмент, IT. С учетом двухмесячного цикла рекрутингового бизнеса вслед за этим увидим и падение оборота. Поэтому уже сейчас думаем, что предпринять, чтобы не провалиться летом, смотрим в том числе в сторону сокращения расходов.
Тайминг — новый продукт каждую неделю
Легче всего переход на удаленку прошел у компаний IT-сектора, тем более что многие уже так и работали ранее. Однако самоизоляция коснулась и этой сферы — клиенты начали «таять» на глазах.
Евгений Шустов,
руководитель макрорегиона Сибирь компании «Первый БИТ»:
руководитель макрорегиона Сибирь компании «Первый БИТ»:
— Переход на удаленный режим работы не стал для нас чем-то новым — мы в таком режиме работаем последние 4 года. Поэтому синхронно, всего за двое суток, перешли в такой формат сразу в семи странах присутствия.
Но вот что было действительно сложно, так это видеть, как схлопывается бизнес наших клиентов. Мы обслуживаем более 200 тыс. компаний, и наблюдать в реальном времени за тем, как отключаются кассы (т. е. бизнес перестает работать), — то еще зрелище. Оно нас просто деморализовало на какое-то время.
Обратная связь
Максим Багаев: «Подобные площадки — отличное место для обмена опытом и мнениями. Лично мне было очень интересно и полезно послушать, что делали другие бизнесмены на старте самоизоляции, чтобы пройти этот период с наименьшими потерями. Понятно, что далеко не все были до конца откровенны, но в целом их понять можно. Сам же формат онлайн-конференции, мне кажется, интересен тем, что дает возможность обмениваться опытом не только с твоими соседями по городу, но и с предпринимателями из других регионов, а то и стран, на что я в будущем очень рассчитываю».
Из Китая в Красноярск через Амстердам
Перевозка грузов чуть ли не целиком спустилась с неба на землю. В апреле именно автотрассы стали настоящими дорогами жизни — по ним везли основной поток продуктов. От работы автоперевозок зависели предприятия.
Юрий Стадухин,
логистическая компания «МаксГлобал»:
логистическая компания «МаксГлобал»:
— В отличие от многих других отраслей грузовые авиаперевозки практически не пострадали, а по некоторым направлениям даже выросли, поскольку люди, решив запастись впрок, пока поставщики не повысили цены, начали активно закупаться. Как результат — все самолеты были зафрактованы на месяц вперед. Флоты мира сперва возили маски со всех стран в Китай, а теперь обратно.
Единственная сложность, с которой пришлось из-за этого столкнуться, это удлинение логистического плеча — нам временами приходилось возить грузы не напрямую в Красноярск, а через Европу (например, через Амстердам).
В целом же люди всегда хотят есть и пить, им нужны лекарства и какие-то вещи, так что грузовые перевозки пока прошли первый кризисный этап без особых потерь.
Бизнес больше не может быть вне политики
«Денег нет, но вы держитесь», — похоже, эта фраза становится поистине универсальной. Сегодня она как никогда актуальна для иллюстрации истории под названием «Поддержка малого и среднего бизнеса в период кризиса и самоизоляции».
Юлия Ганусова,
Союз промышленников и предпринимателей Красноярского края:
Союз промышленников и предпринимателей Красноярского края:
— Для большей части малого и среднего предпринимательства ситуация складывается сейчас нерадостно. Те, кто со мной работает, знают, что я человек, для которого нет слов «невозможно», «все пропало». За время работы в типографии «Ситалл» мы переживали разные кризисы, и 2008, и 2014 год, и это было всегда время возможностей. Но такой ситуации, в которой оказался сегодня малый и средний бизнес, на моем веку не было.
Попалась в Интернете забавная картинка с тремя собачками. У той, которая в центре, с одной стороны собака забирает кость из пасти, а третья навалилась сзади и, как бы это сказать, любит. Вот мне кажется, это очень похоже на то, с чем сегодня столкнулись предприниматели. Потому что, с одной стороны, по-прежнему есть проверяющие и контролирующие органы, несмотря на отсрочки и послабления, по-прежнему сложная экономическая ситуация, обусловленная в том числе и обвалом рубля.
Есть экономическое правило: чем выше риск, тем выше доходность. Малого бизнеса это никогда не касалось, уровень риска в ведении этой деятельности никогда не сопровождался высокой доходностью, это всегда было для души. Так вот, сложная экономическая ситуация усугубилась тем, что у тебя отбирают последнюю кость в связи с мерами о препятствии распространения инфекции. И конечно, бизнесы, которые оказались под запретом, находятся на грани выживания.
С чиновниками получается взаимодействовать через раз, они понимают то, что объясняется их языком. То, что объясняется с точки зрения здравого смысла, что нужно помогать не только тем, кто потерял 100 % дохода, но и тем, кто потерял 50 %, пока не укладывается в их логику. Мы понимаем, что часть предприятий не переживет этот кризис. На рынок труда выйдут люди, им нужно будет выплачивать пособие по безработице, их надо будет трудоустраивать. И чтобы сохранить предприятия, которые еще могут функционировать, им тоже нужно помогать. Пока до чиновников это доносится с большим трудом.
Я как руководитель комитета по развитию МСБ в Союзе промышленников и предпринимателей часто слышу: «У меня бизнес, я вне политики». И это правильно: каждый должен заниматься своим делом. Но нынешняя ситуация, на мой взгляд, подтолкнет к пониманию: мы все в политике. И от нас зависит, будем ли мы да-льше терпеть. Наше конкурентное преимущество — в солидарности. Мы должны объединиться в любых формах и двигаться в рамках одного вектора. Я мечтаю создать такое объединение, которое сможет стать мощной силой, и призываю активнее отстаивать свои права.
Тревогу нужно опредметить
Юлия Ладыгина,
психолог:
психолог:
— Люди с хорошо развитым эмоциональным интеллектом, как правило, начинают искать спасение в действии. Сейчас стресса уже нет, все адаптировались, нашли свой способ выживания, определили свои сильные и слабые стороны — это тоже является ресурсом. Но тревога все равно осталась — тревога за то, что будет потом, справимся ли мы с этим.
Я бы предложила чуть затормаживаться, когда вы чувствуете, что ресурса не хватает, и заглядывать в свою тревогу: про что она? Потому что тревога — это ваш самый хороший подсказчик, она обозначает тонкое место, на которое надо обратить внимание. Как только вы опредметите свою тревогу и начнете работать с этой болевой точкой, она снизится. Это тоже даст мощный ресурс на движение вперед.
Психологи обычно предлагают переместить тревогу на определенное время: я буду думать о своей тревоге с восьми до десяти, пусть в остальное время работает мой рациональный мозг, а в это время я буду переживать эмоции. Позволю себе в полной мере потревожиться. Эта схема работает.
И, конечно, есть приятности, которые можно себе делать: бегать, есть, рисовать, петь — да просто получать кайф от всего, что ты делаешь.
Нужны короткие, но взрывные проекты
«Горизонт планирования 30 минут» — сегодня эта шутка стала реа-льностью. Мало кто прогнозирует дальше одной недели, любые попытки заглянуть в перспективу рушатся вместе с новыми вводными, которые валятся как из адского рога изобилия. Тем не менее предприниматели пытаются обозначить тренды развития.
Максим Багаев,
руководитель отдела продаж компании «ТехноМакс»:
руководитель отдела продаж компании «ТехноМакс»:
— Главным вызовом этой эпидемии для торговых компаний в плане построения и развития бизнеса мне видится задача не испортить отношения со своими клиентами и поставщиками. Не секрет, что IT-ретейл в России работает с отсрочкой платежа. Но 28 марта все поставщики перешли на работу по предоплате. Причем стопроцентной. Соответственно, нам пришлось менять политику взаимодействия с клиентами. Особенно в корпоративном сегменте. Дело в том, что спрос на рынке в тот момент ощутимо подрос, потому что нужно было переводить людей на удаленку. Соответственно, пришлось пересмотреть и наш стиль взаимодействия с корпоративными клиентами. И они пошли нам навстречу: кто-то сократил отсрочки, кто-то стал платить авансы. И спустя месяц могу сказать, что наши отношения ни с поставщиками, ни с клиентами не испортились.
В целом же этот кризис стал для нас катализатором принятия тех решений, которые мы по разным причинам откладывали. Например, мы одномоментно закрыли 11 из 12 наших магазинов, и какие-то из них навсегда, с чем раньше тянули. Поэтому, я полагаю, чем сильнее нас тряхнет сейчас, тем лучше будем чувствовать себя в перспективе — так же, как после кризиса 1998 года мы получили 8 лет стабильного и устойчивого роста.
Обратная связь
Юлия Ганусова: «Эмоционально это было для меня как глоток свежего воздуха. По работе в СППК с началом кризиса мы сталкивались исключительно с жалобами. А на кросс-консалтинге выяснилось, что люди вовсю используют новые возможности. Казалось бы, их нет! А на самом деле ресурсы находят в самых неожиданных решениях. Это было удивительно. Я встряхнулась и поняла, что все не так плохо!»
Где появятся единороги
Венчурные инвесторы рискуют даже в самое стабильное время — таков драйвер этого бизнеса. Тот, кто не рискует, тот не зарабатывает. Рискуют стартаперы. По статистике, 80 % от общего объема стартапов терпят фиаско. Однако случаются неожиданные истории.
Андрей Шевелев,
венчурный инвестор («300 стартапов», «Экономка»):
венчурный инвестор («300 стартапов», «Экономка»):
— Сервис «Экономка» стартовал прошлым летом. Первые доставки — что типично для стартапа — делали своим друзьям, всего 6 человек. Фидбэк был однозначный — люди на наш сервис подсели, потому что с первых дней проект строился не просто как сервис обеспечения всем необходимым. ДНК стартапа в том, чтобы стать для клиента той самой экономкой — сервисом, который отбирает только самое свежее, качественное, знает все предпочтения человека, вплоть до формы яблок и степени зрелости бананов.
До конца прошлого года тестировали разные гипотезы, делая прототип сервиса «на коленке». К февралю картинка более-менее сложилась — на тот момент у нас было 12 клиентов. Сейчас их 54 — и это уже совсем другая история, очень плотно подсадившая нас на операционку. Последние несколько недель не просто работаем — бежим спринт: программируем в несколько рук, автоматизируем «все, что движется». Набор клиентов временно приостановили — в очереди 10 человек.
Если бы сейчас я не занимался «Экономкой», то смотрел бы в сторону удаленного образования. Судя по тому, сколько болей в этом сегменте, именно в образовании может быть запрятан следующий единорог. Простой пример: многие родители сделали однозначный вывод, что удаленное обучение снимает необходимость решать множество логистических задач — возить ребенка в школу, на кружки и обратно, подстраивая график. Ежедневное хождение в школу становится атавизмом, будущее за гибридными системами, когда школу ребенок будет посещать, к примеру, раз в неделю и так социализироваться, а большую часть времени — учиться удаленно. Такой подход будет снижать нагрузку на здания: школы смогут умещаться в маленькие помещения. Это инсайт, за который — при условии соответствующей корректировки законодательства — можно ухватиться и сделать большую историю.
Над проектом работали:
Евгений Волошинский, Наталья Кобец,
Наталья Повольнова, Юлия Чанчикова