Инвестировать нельзя экономить

Игорь Мардасов, 

основатель компании «Сталь-Партнер»:

— Основой финансовой стратегии нашей компании станет задача выживания. Дело в том, что цены на сырье для нашей продукции за последний квартал выросли в среднем на 110 % и продолжают расти. Заказчик еще не привык к новым ценам на металлопрокат и, как следствие, на нашу продукцию, поэтому ряд заказов сейчас поставлен на паузу.

 

Чтобы выжить в этой ситуации, мы пошли двумя путями. Во-первых, сократили инвестпрограмму, планы на покупку оборудования и расширение ассортимента, решив максимально сосредоточиться на том, что есть уже сейчас. Оставшиеся планы мы ревизируем, определяя наиболее рентабельные проекты с быстрой отдачей.

 

Второе, на что мы делаем ставку, это финансовая независимость. Мы решили максимально выйти из кредитов и полагаться только на свои силы. Практика показывает, что как бы банки ни декларировали свою готовность помогать, все происходит не так, и предприниматели, поверившие в эти увещевания и понадеявшиеся на кредитное плечо, которое им подставят в кризис, в итоге оказываются у разбитого корыта. Руководствуясь этим же принципом, мы сейчас максимально переводим любые свободные активы в деньги, потому что в сложное время полагаться можно только на собственный свободный капитал, не рассчитывая на то, что сможешь быстро продать недвижимость, оборудование и прочее подобное, чтобы закрыть финансовые прорехи.

 

Дмитрий Полуянов, 

основатель программ лояльности «Копилка» и «Максбонус»:

— Моя финансовая стратегия описывается фразой «жить по средствам». Причем это распространяется и на бизнес, и на управление личными деньгами. В обоих случаях я полагаюсь только на свои силы. Если у меня есть цель и мне нужно ее реализовать, я не пойду в банк, а постараюсь найти способ закрыть потребность тем, что смогу заработать самостоятельно. Такой подход очень помогает мне, не позволяя оставаться на одном месте и постоянно подталкивая вперед. Исходя из этой же стратегии, я пока не делаю накоплений, потому как чувствую еще в себе силы, чтобы не откладывать: я предпочитаю инвестировать свободные средства в развитие тех бизнес-направлений, которые мне интересны.

 

Выбирая такое направление, я руководствуюсь тремя принципами: я должен хорошо знать и понимать их, мои способности и компетенции должны быть востребованы и усиливать проект, я мог бы активно в нем участвовать. С последним пунктом связан и еще один стратегический принцип: я не вступаю в проекты, где требуется просто дать денег. В таких случаях ты обычно теряешь либо деньги, либо отношения: и то, и другое — непозволительная роскошь в нашем мире.

 

Павел Сачков, 

директор Сосновоборского завода металлоконструкций и резервуарного оборудования:

— Пандемия на производственном цикле нашего предприятия не отразилась вообще — мы просто усилили меры безопасности и не останавливали производство ни на день. А вот удаленный формат взаимодействия с клиентами вызвал сложности: скорость принятия решений и подписания спецификаций на другой стороне сильно выросла. Но основная проблема была даже не в этом.

 

Этот год начался двукратным ростом цен на металлы, что привело к весьма негативным результатам для всех участников рынка. Временно мы отложили крупное приобретение нового оборудования за 15–20 млн рублей, чтобы не уходить в долгие кредиты. Также на фоне нестабильности рынка мы отказываемся от безавансовых заказов и от заказов с отсрочкой платежа до 90 дней, а таких большинство.

 

Нестабильная ситуация на рынке потребовала взять под конт-роль все статьи расходов. Полностью перестроили работу в расчете заказов: не выставляем клиентам конечную стоимость, только стоимость работы — материалы рассчитываем отдельно.

 

Если на уровне правительства будут приняты меры по стабилизации цен на сырье, многие компании наверняка развернут курс и пойдут в проекты. Также это скажется на готовности заказчиков продолжить работу. Пока же ситуация крайне сложная: даже тендерные заказы практически на стопе. По ощущениям, немногие предприятия доживут этот год.

 

Дмитрий Журкин, 

совладелец сети ресторанов Berrywood Family (Tunguska, «Булгаков», «Залечь на дно в Гамбурге» и др.):

— Основная стратегия в 2021–2022 годах — инвестирование в наши новые проекты. Мы готовим к запуску три новых ресторана, плюс масштабируем некоторые уже запущенные. Также важным элементом стратегии этого года является глобальная работа по снижению фудкостов, оптимизация управления штатным расписанием и в целом оптимизация бюджетов.

 

Если говорить про 2020 год, то вся стратегия в ушедшем году была направлена на спасение бизнеса во время ограничений, связанных с пандемией, и минимизацию их последствий. В целом, оглядываясь назад, можно с уверенностью сказать, что компания, несмотря на невероятные форс-мажоры, показала хорошие результаты по устойчивости и адаптации к этим вызовам, хотя подход к формированию резервных фондов мы все же несколько пересмотрели. В целом же мы просто ускорились в реализации наших стратегических планов.

 

Основными вызовами этого года для нас, полагаю, станут волатильность российской валюты, скрытая инфляция и, как следствие, свистопляска с фудкостами и ценообразованием. Также придется учитывать рост фонда оплаты труда в связи с нехваткой специалистов, что является скрытым последствием пандемии (из-за продолжительных ограничений многие покинули отрасль). Ну и, конечно, ужесточение налогового и трудового законодательства. Но уверен, мы справимся.

 

Михаил Смирнов, 

основатель и генеральный директор Центра Современной Кардиологии и российско-финского медицинского центра «TERVE»:

— Мы всегда придерживались стратегии интенсивного развития, и в кризис зашли с двумя полуготовыми проектами: это сердечно-сосудистый центр в Шарыпове и Центр амбулаторной онкологической помощи. Проекты финансово емкие, поэтому в марте-апреле 2020 года мы немного переживали за их судьбу, обсуждали варианты притормозить их и даже свернуть. Но в итоге запустились по плану, начали работу и не пожалели об этом.

 

Интенсивное развитие предполагает достаточно высокий уровень реинвестиций, и, конечно, мы активно привлекаем заемные средства. Банки — наши хорошие партнеры, и после кризиса они готовы делать нам все более интересные предложения, готовы нас кредитовать. На мой взгляд, это результат политики государства и дефицит надежных партнеров сейчас.

 

В планах на 2021 год развитие не приостанавливать; вообще, мы постоянно открываем новые направления в рамках уже действующих клиник, сейчас расширяем возможности сосудистого центра в Шарыпове, раньше брали только пациентов с острыми состояниями, с инфарктами, сейчас закупили дополнительное оборудование и готовы принимать пациентов с инсультами. В принципе, в ближайшем будущем сосредоточимся на развитии филиальной сети.

 

На самом деле, мы не только открываемся, но и закрываемся, регулярно инспектируем свои клиники, отсекаем неэффективные направления работы. За три года закрыли два нерентабельных центра, потому что нет смысла держать минусовые объекты.

 

Именно развитие помогает сохранять рентабельность. Ее нет в клинике с минимальным набором услуг, базовой диаг-ностикой и консультированием, она появляется там, где есть большие лечебные возможности, сложное оборудование, тяжелая диагностика. Поэтому чем больше мы вкладываемся в серьезные проекты, тем выше устойчивость компании.

 

Бизнес — как велосипед: можно ехать с разной скоростью, но если остановился, то, скорее всего, свалишься.

 

Виктор Соломоник, 

предприниматель («Лемма», Vivo&Jolly):

— Всем бизнесам, в которых я участвовал в прошлом году, коронавирус пошел на пользу. Потому что, как и любой кризис, он заставил отрезветь и похудеть: сократить лишние расходы, пересмотреть некоторые привычные паттерны. Например, начать обслуживать клиентов удаленно, отказаться от части офисов и т. д.

 

Сейчас не время расслабляться: набирать жирок рано, потому как одна волна закончилась, следом идет другая, и неясно, когда она придет, какой высоты будет, кого и как накроет. Поэтому пока стратегия простая: максимальная трезвость в расходах. Если можно пока не брать — не бери. Если можно пока не нанимать — не нанимай. Если все же нужно нанимать — пойми, а можешь ли нанять удаленно.

 

С другой стороны, кризис — это всегда время возможностей. Например, мы в конце прошлого года очень удачно купили две точки бельгийских пекарен. Я думаю, что, если бы не кризис, цена была бы другой. Поэтому вторая часть стратегии звучит так: открылась возможность, которая вне кризиса не повторится, — пользуйся.

 

Анна Жираткова, 

основатель и руководитель компании «Про-Ток»:

— Наша финансовая стратегия сейчас строится на трех принципах.

 

Первый: привлечение специальных источников финансирования (гранты, субсидированные кредиты) для развития производственной технологической базы компании. Привлечение длинных инвестиционных денег.

 

Второй: финансирование текущих заказов (оперативная деятельность предприятия) за счет предоплаты от заказчиков. Хотя это очень сложно, поскольку крупные В2В-игроки давят на поставщиков, в том числе и диктуя финансовые условия по сделкам.

 

Пожалуй, уточню задачу: получать предоплаченные заказы. Стандартное требование заказчика — отсрочка платежа до 90 дней. А если добавить сроки поставок комплектующих, сроки производства и доставки до заказчика, то получается финансовый лаг больше полугода! Это очень замедляет оборачиваемость капитала и тормозит развитие компании. Мы готовы даже делать дополнительные скидки тем заказчикам, кто готов вносить предоплату. Разумеется, предоставляем банковские гарантии на возврат аванса, сейчас многим это требуется.

 

Третий: накопление собственных резервов. Сокращение кредитной нагрузки, снижение текущих ставок. Этот вектор я приняла после посещения «Базовых стратегий» Сергея Макшанова в конце прошлого года. Он приводил много постковидных кейсов, когда бизнесы пали жертвами банков, лишившись возможности обслуживать обязательства. К сожалению, средняя рентабельность по сделкам не позволяет наращивать резервы большими темпами, но я считаю, что дорогу осилит идущий.

 

Светлана Мамаева, 

руководитель департамента маркетинга «Кухни Место»:

— В нынешние времена мы используем точно такие же стратегии, как и обычно, включая финансовые. В первую очередь это четкий баланс доходов и расходов. Для этого мы выполняем несколько сверхважных задач. Первая — поддержание непрерывности цепочки закупок. Мы, не останавливаясь на кризисы, пополняем склады материалов и техники и строго следим, чтобы на святая святых у нас всегда были деньги. Только так мы создадим рыночную фору перед конкурентами, а это, безусловно, играет нам на руку, поскольку помогает легче привлекать клиентов, ведь они уверены в стабильности компании. Плюс им не приходится подолгу ждать выполнения заказов, ведь у нас все в наличии. Это позволяет точно выдерживать сроки и качество, и мы не преподносим заказчикам мебели неожиданных сюрпризов, а ведь люди больше всего этого не любят!

 

Вторая задача — очень большой подмогой в деле финансовой стабильности компании является положение, когда все помещения находятся в собственности. Нам никто не диктует условий и не выкручивает руки, мы сами себе хозяева. А это напрямую отражается на себестоимости, соответственно, и на конечной стоимости товара.

 

Третья — с начала года мы немного уменьшили рекламные расходы, потому что увидели приятный для нас момент. В неспокойные времена люди охотнее выбирают стабильные компании, и наконец-то наши вложения начали работать на нас, приносить имиджевые дивиденды! Сэкономленные деньги мы направили на обновление веб-сайта, до которого никак не доходили руки в плане выделения бюджета. В целом мы не расслабляемся, следим за ситуацией в стране и мире. Сейчас мир такой шаткий, что любое событие может сказаться на положении бизнеса. Очень надеемся, что больших потрясений не будет хотя бы в ближайшие несколько лет.

Подготовили Наталья Кобец, Евгений Волошинский