После шторма: уроки кризиса от красноярских предпринимателей

Василий Герман
председатель совета директоров
агрохолдинга «Дары Малиновки»,
директор и собственник лизинговой компании «Дельта»

— Дефолт 1998 был масштабным и разрушительным именно потому, что мы не имели опыта прохождения подобных потрясений. Валютные вклады заморозили, курс доллара за несколько дней вырос в четыре раза, государство перестало обслуживать облигации. Те, у кого были обязательства в валюте, обанкротились мгновенно. Для меня этот кризис обернулся личной историей: я работал в Москве в крупной компании на финансовом рынке — вышел в январе 1998, а уже в конце мая нас всех уволили. Пришлось кардинально менять сферу: без медицинского образования устроился в торговую сеть, ездил по аптекам, продавал лекарства. Ниша «плюса» тогда практически отсутствовала, везде был только «минус». Ситуация начала налаживаться только к середине 1999.

Сегодняшний кризис — второй по сложности. От кризиса 2008 он отличается протяженностью: тогда все восстановилось за полтора года, сейчас ситуация ухудшается уже два года подряд, и быстрого окончания не видно. Но есть и отличие в «плюс»: в 1998 экономика встала колом, а сегодня, несмотря на сложности, мы продолжаем работать по всем проектам и во многих направлениях действуем адекватнее других участников рынка.

Проверено на с​​​ебе: Первое — работайте с планами разного горизонта. Если у вас нет среднесрочного плана, вам не о чем говорить ни с сотрудниками, ни с кредиторами. Примите философию долгой игры: кризис может длиться год, пять или десять лет. Второе — учитывайте новую реальность лояльности персонала. Задержка зарплаты даже на полдня может привести к тому, что 20% коллектива напишет заявления. Инвестируйте время в удержание команды. Третье — сохраняйте ресурсное состояние. Если лидер впал в апатию, он не сможет вести за собой ни партнеров, ни сотрудников. Оглядывайтесь назад: мы живем в отличное время. Сохраняйте связи, поддерживайте друг друга и продолжайте работать.

Дмитрий Герасимов
основатель созвездия компаний «Астрея»

— За 30+ лет в бизнесе кризис 1998 был самым жестким. Работали с импортным товаром, расчет шел в рублях по курсу на момент оплаты, а курс за месяц тогда взлетел в четыре раза. Ситуация была очень тяжелая, с деньгами настолько туго, что три месяца сотрудники получали зарплату продуктами. Но мы были молодыми, заряженными, даже безбашенными. Рецепт выживания был предельно простым: очень много работать, выкручиваться, делая по несколько оборотов за день. В итоге выстояли. С тех пор на изменения валютного курса я почти не обращаю внимания: +10…15% сегодня и +400% процентов в 1998 — вещи несопоставимые.

Сегодняшний этап в экономике — это не кризис в классическом смысле. Это новая нормальность — тяжелая, неприятная, но ее нужно принять как данность. Адаптироваться и искать то, что сработает именно сейчас, потому что каждый новый кризис бросает тебе совершенно новый вызов. Задача предпринимателя, а по сути, его судьба и суперспособность, — придумывать решение, выстраивать маршрут заново и действовать.

Проверено на с​​​ебе: Первое — оптимизация расходов. В этот раз подошли к ней жестче, чем раньше: провели серьезный аудит всех статей. Я отказался от офиса управляющей компании — людей пересадили в другие помещения. Продал служебный автомобиль: посчитали и поняли, что его содержание обходится дороже, чем такси. Второй приоритет — обучение персонала: расходы на него не сократили ни на копейку. Наоборот, усилили это направление: я лично провожу обучение с координаторами лечения. Продолжаем набирать молодых сотрудников и инвестировать в их развитие — эти вложения начнут окупаться минимум через три года, но без них у бизнеса нет завтра. Это стратегия, а не тактика. Третье — маркетинг: пересмотрели структуру, но общий бюджет сохранили и даже увеличили. Маркетинг приводит клиентов и объясняет ценность предложения. Экономить на нем — значит экономить на будущем.

Дмитрий Журкин
соучредитель ресторанной группы
Berrywood Family 

— Самый тяжелый кризис, на мой взгляд — пандемический, вызвавший полугодовой локдаун ресторанного бизнеса в нашем городе. К слову, его последствия рынок ощущает до сих пор. Тогда рестораны в Красноярске закрылись на полгода, огромное количество специалистов ушло из отрасли навсегда, сменив профессию. После снятия ограничений на работу все без исключения игроки столкнулись с жесточайшим дефицитом кадров. В некоторых проектах группы неукомплектованность штата доходила до 70%. На фоне быстрого роста зарплат лейбор-кост в отдельных точках подбирался к 50% оборота — при красной линии в 25%. 

Стало очевидно: если ничего не делать, мы просто потеряем бизнес. Так началась глобальная перестройка — не отдельных участков, а всей компании. Заново выстраивали систему управления, пересматривали процессы, переобучали команду. Ты касаешься одной проблемы — она тянет за собой другую: HR показывает пробелы в подготовке топ-команды, обучение топ-команды вскрывает слабые места в kitchen-менеджменте и так далее. Фактически пять лет группа находится в режиме постоянной перенастройки. Последний год стал своего рода финальным этапом этой большой работы: полная перестройка управляющей компании, включая обучение топ-команды и меня самого. И это дало результат: сегодня, даже на фоне спада рынка, по операционным показателям и процессам наша группа — один из бенчмарков в отрасли.

Проверено на с​​​ебе: Первое — не поддавайтесь общей панике. Кризис не создает проблемы — он обнажает то, что было неэффективно и раньше. Разберитесь, в чем именно ваша слабость, и работайте с ней. Второе — инвестируйте в команду и делайте это системно. Обучение и развитие хард-скиллов — не статья расходов, а условие выживания и быстрой адаптации к меняющемуся рынку. Третье — не бойтесь перестраивать все целиком. Если система управления росла адаптационно, под каждый новый объект, рано или поздно она превращается в неповоротливого монстра. Иногда нужно не латать, а создать заново — структуру, процессы, команду.

Сергей Мещан
руководитель аптечной сети «Гармония здоровья»

— Предпринимательство — это по определению борьба за выживание и перманентные кризисы. Те или иные вызовы случаются каждый год, и каждый раз система проходит проверку на прочность. Самый запоминающийся был еще до ковида — повышение налогов на фонд оплаты труда. Тогда нагрузка выросла в полтора раза, а мы, будучи еще молодой компанией, не делали фокус на прибыли и не выстроили систему управления наценкой. Рынок на налоговые нововведения отреагировал быстро: сети подняли цены, мы же с этим стратегическим решением запоздали. 

Как результат — прибыль по году сильно просела, но это сработало как холодный душ и заставило в корне пересмотреть работу. Прибыль стала безусловным приоритетом: на основе этого показателя мы выстроили систему мотивации, контроля и постановки задач. Настроили систему управления наценкой: в фармрознице, где больше 20 тыс. позиций, это отдельный вызов. В итоге справились. И уже на следующий год показали двукратный рост прибыли — рекорд за всю историю компании.

Текущий кризис заставил системно взглянуть на расходы. Прошлись по всем статьям — их около 30, по 10 из них получили наиболее серьезный эффект. Самый показательный пример — сократили инвестиции на открытие новой аптеки в полтора раза, и, что важно, без потери качества. Теперь на те же деньги открываем на 50% больше точек. Несмотря на рост затрат и налоговой нагрузки, по итогам 2026 должны выйти на плановые показатели по чистой прибыли.

Проверено на с​​​ебе: Первое — снимите розовые очки и честно оцените бизнес-модель: на чем зарабатывает компания, в чем ее конкурентные преимущества. Это отправные точки для выстраивания устойчивого и прибыльного бизнеса. Второе — системно управляйте затратами: это та соломинка, которая способна переломить шею верблюду. Третье — присмотритесь к команде. В кризис хорошо видно, кто чего стоит. Те, кто был в тени, нередко выходят на первый план, а те, кто говорил больше всех, могут не оправдать ожиданий.

Ефим Чеботарев
управляющий группой компаний «Орда»

— Текущий кризис — самый сложный. Сошлось сразу несколько факторов: платежеспособный спрос сократился, как и предложение — производители товаров и услуг снижают объемы. Одновременно ужесточились условия финансирования: ключевая ставка, более жесткий подход к реструктуризации займов. Плюс усилилась регуляторика и налоговая нагрузка, а проверяющие органы стали менее договороспособны. Итог — охлаждение и ослабление экономики. Главное же — не видно как возможного «отскока», так и просвета, что и делает текущий кризис самым тяжелым из всех.

Как работаем мы? Сначала навалились на тактику: оптимизация продаж, снижение себестоимости, автоматизация. Плоды были, но они не успевали за изменениями рынка. Тогда сделали ставку на изменение бизнес-модели. Перебирали гипотезы через маркетинг и нащупали новую нишу — партнерство с небольшими игроками. Сосредоточились на своей ключевой компетенции — коммерции и бэк-офисе, а производством занялись партнеры. Это позволило распределить риски и получить совершенно другой экономический и стратегический эффект. 

Проверено на с​​​ебе: Первое — фокусироваться не на тактических, а на стратегических изменениях. Рынки меняются структурно, поэтому компании должны менять свои бизнес-модели. Второе — искать партнерство. Ресурсы ограничены, а усиление друг друга дает и большую выгоду, и большую легкость. Третье — пересмотреть подход к мотивации. Экономика проседает, поэтому универсального решения нет: ключевым сотрудникам надо платить выше рынка (чтобы они не отвлекались на личную неопределенность и фокусировались на неопределенности компании); остальным — по рынку. Это позволяет удерживать значимых игроков и не переплачивать за весь фонд оплаты труда.