В рубрике «Менеджмент/Решение» топ-менеджеры вымышленной компании «Любо-Дорого & Ко» решают типичные для современных управленцев проблемы: как выбрать одного преемника и не обидеть других прет
В рубрике «Менеджмент/Решение» топ-менеджеры вымышленной компании «Любо-Дорого & Ко» решают типичные для современных управленцев проблемы: как выбрать одного преемника и не обидеть других претендентов, какую систему мотивации предпочесть, что делать, если ключевой сотрудник начал вести торг etc. Эксперты рубрики - менеджеры местных компаний - предлагают свое решение. У вас есть возможность повлиять на развитие сюжета, предложив ваш вариант на www.dk.ru.
*********************************************************************************************************************************************
ДОСЬЕ
«ЛюбоДорого & Ко» — компания численностью 100 человек на стадии бурного роста. Недавно открыла свое производство, сбыт включает оптовый отдел и розницу (два собственных магазина). У компании есть сервисный центр, обслуживающий основной продукт — ТОВУС.
ТОВУС — универсальный продукт (название образовано от сокращения «товаруслуга»), спозиционированный как на частного, так и на корпоративного клиента.
Действующие лица:
Николай Сходняк — основной собственник, гендиректор, 40 лет.
Алексей Носырев — коммерческий директор, 30 лет.
Максим Думкин — начальник отдела сбыта, 27 лет.
Светлана Курвалева — секретарь, 23 года.
После полудня Николай Сходняк, генеральный директор компании «Любо-Дорого & Ко», сидел на подоконнике в своем кабинете и вот уже пятый раз перечитывал одну строчку отчета о последних отгрузках ТОВУСа в регионы. За цифрами никакого смысла он не видел, потому что думал совсем о другом. Чтобы сосредоточиться, он отвел взгляд от листка и заметил, что так и не успел переобуться в офисные туфли — такая беготня была с утра в конторе. Из ста работников компании двадцать в офисе сидят, и такое впечатление, что одну и ту же работу друг на друга сваливают. Пока сам не вмешаешься, так и будут бегать из кабинета в кабинет шорох наводить. А на планерке отмалчиваются: все, мол, хорошо. А что хорошо-то? Прошел по отделам, кого ни спросишь — начинают бумажками трясти и оправдываться: не дозвонились, не срастается, дел много, не успеваем — финансисты с банком поссорились, на производстве кто-то кабель вырезал, света нет. В сбыте вообще все какие-то ватные сидят, не могут мужиков из «Оремы» по цене уболтать. Г-н Сходняк пересел с холодного подоконника в кресло и записал на желтом листочке столбиком: банк, электросетевая, «Орема». Последнее тут же вычеркнул, а потом все-таки жирно обвел: «Они там все резкие, как зубы мудрости, — лучше сам поговорю». Постучав по телефонным кнопкам телефона, директор вызвал Свету, попросил у нее чаю и пригласить Алексея Носырева, коммерческого директора компании. Секретарь, капризно растягивая слова, ответила: «Вам тут еще надо три факса подписать, сейчас распечатаю и зайду». Осознав, что это надолго, Сходняк налил воды из графина и принялся звонить директорам своих розничных магазинов. К обоим он относился с недоверием, считал, что они постоянно что-то недоговаривают, хотя явных грехов за ними не водилось. Тем не менее Николай был уверен: если не будет постоянно их контролировать, они вообще от рук отобьются, поэтому вел себя так, будто вот-вот в чем-то их уличит. Два диалога с розницей на повышенных тонах, как ни странно, взбодрили Николая Евгеньевича, и он решил, не растрачивая пыл, поговорить с Носыревым, самостоятельно вызвав его в свой кабинет.
Алексей работал в «Любо-Дорого & Ко» уже пять лет, и Сходняк считал его толковым менеджером, способным последовательно выполнять порученное. В свое время они сообща раскручивали ТОВУС в Екатеринбурге и заняли около 40% рынка. Однако генерального директора часто потряхивало от того, каких усилий стоит Носыреву принятие, казалось бы, очевидных решений. Ходит вокруг да около, отвлекается на мелочи, если вовремя не пнуть — так и будет сидеть, думать, разбираться…
Сходняк хотел, чтобы Алексей стал его единомышленником, а не просто отрабатывал задания. Ему казалось, что умение зама договариваться с людьми и дипломатично гнуть свое можно использовать для чего-то большего. Но для чего? Светлые мысли о том, как переделать наемника в соратника, омрачала необходимость передать часть своих полномочий, а значит, ослабить контроль. Какие нити управления фирмой обрезать и завязать их на пальцах Носырева, Сходняк не знал — менеджер казался слишком замкнутым на текущих проблемах.
Цепь рассуждений прервал сам Алексей, стоящий в дверном проеме с двумя чашками чая.
— Звали, Николай Евгеньевич? — слегка раздраженно спросил Носырев.
— Ага, что там у нас с Челябинском?
Алексей пару месяцев назад предложил выйти с ТОВУСом на соседний рынок, но все оставалось на уровне приватных бесед «за бизнес в регионах». Сходняк уже знал, что надо делать, но ждал, когда зам разработает внятный план экспансии. Пока лишь Носырев предлагал поочередно разговаривать с региональными оптовиками и плавно выходить на их рынок.
— Мы же две недели назад договаривались, что вы позвоните в «А-Лигу» — они там одни из самых крупных оптовиков, — Носырев весьма правдоподобно изобразил удивление, хотя ответ этот был подготовлен заранее. Он не хотел лезть первым в драку за Челябинск, предпочитая, чтобы это сделал шеф. Если у того получится — он подхватит выбранную линию, если нет — ответственность ляжет на шефа и Алексей будет лишь помогать выпутываться из сложившейся ситуации.
— Слушай, что ты уперся в эту «А-Лигу»? Собери несколько оптовиков, чтобы все разом закрутилось. Хлоп — и мы уже повсюду, — Сходняк раздраженно ударил ладонями по подлокотникам кресла. Ему не нравилось, что Носырев опять хочет обойтись меньшими усилиями, но его идея, что к раскрутке ТОВУСа в Челябинске нужно привлекать крупных оптовиков, казалась здравой. Будто в подтверждение его мыслей Алексей вставил реплику:
— Николай Евгеньевич, мы не можем ухватить все сразу, давайте двигаться от точки к точке: сперва с одним договоримся, он там ТОВУС раскачает, потом и другие подтянутся... — уловив задумчивый взгляд шефа, Носырев продолжил: — Нужно закрепиться, а уж затем плотно сесть на Челябинск.
— Интересно, как ты сядешь, Леша, если у тебя зад такой маленький, — Сходняк довольно засмеялся своей шутке и продолжил уже серьезно: — Не выдумывай, сделай, как я говорю, это твоя первоочередная задача. А в «А-Лигу» твою я позвоню, сейчас только дела разгребу.
Алексей ничему не удивлялся — директор был в своем духе. Его манера строить планы «забежать, а потом оглядеться» была известна всем. Да и таких «первоочередных задач» могло появиться за неделю штуки три, и все оказывались под личным контролем шефа.
Носыреву же казалось, что он давно созрел для самостоятельности, но, поскольку директор постоянно был вовлечен практически во все процессы компании и корректировал их на ходу, говорить о четком круге полномочий не приходилось. Шеф часто хватал по верхам, перескакивал с одного на другое, не давая сотрудникам доделать начатое самостоятельно. Алексей знал, что из-за этого менеджеры просто фильтровали «первоочередные задачи», спуская распоряжения на тормозах, пока директор вновь за них не возьмется. Размышляя обо всем этом, он дошел до кабинета начальника отдела сбыта Максима Думкина, чтобы оформить разговор с шефом в новые распоряжения по Челябинску.
Остаток дня Николай Сходняк провел, решая проблемы, записанные на желтой бумажке. Под конец он позвонил в Челябинск, и его соединили с директором «А-Лиги». Он напористо изложил суть предлагаемого партнерства по ТОВУСу. На том конце провода оказались рады знакомству, внимательно выслушали условия и очень лукаво сказали, что подумают, не назначив точного времени обратного звонка.
На улице стемнело, Сходняк пересел на кожаный диван и взял со стеклянного столика первый попавший под руку журнал. В «Деловом квартале» писали про проблему передачи собственниками оперативного управления наемным менеджерам. Дверь открылась, и вошел Максим Думкин:
— Николай Евгеньевич, я тут поговорил с одним знакомым из Челябинска, он сказал, что на выходных «А-Лига» заключила договор с нашими конкурентами из Перми.
Сходняк шумно выдохнул и уставился в пол. Никаких мыслей в голову не приходило, и он просто смотрел на свои ноги, все так же обутые в зимние сапоги.
Как поступить Николаю Сходняку? Какие из своих полномочий он мог бы передать Алексею Носыреву, чтобы тот смог с ними справиться?
*************************************************************************************************************************************************
Валерий Куруоглу
исполнительный директор РА «Стив и Бартон»
Я бы посоветовал Николаю Сходняку посмотреть на сложившуюся ситуацию с другой стороны. Коммерческий директор Алексей Носырев, работая в компании на протяжении 5 лет, в данном случае занимает, мягко говоря, странную позицию. Он не предлагает ничего конкретного и постоянно пытается переложить все проблемы и ответственность на плечи своего шефа. Я не увидел в этой ситуации недостатка полномочий у Алексея Носырева. Зато прослеживается его нежелание или неумение четко сформулировать ответ на вопрос, что же необходимо предпринять руководству «Любо-Дорого & Ко» для успешного выхода на рынок Томска. Для начала Носырева можно попробовать «вылечить» от неуверенности в себе, от неактивности. Николаю Сходняку необходимо четко обозначить ему задачу: в течение короткого времени предоставить генеральному конкретный план действий (возможно, у него уже есть план, и даже не один). Затем совместно с коммерческим директором и начальником отдела сбыта нужно детально разобрать предложенные варианты действий и распределить полномочия. Если Сходняк все же сомневается в заме, то, возможно, нужен новый зам.
На будущее Николаю Сходняку необходимо подбирать на работу не только грамотных и ответственных, но и активных и инициативных сотрудников, особенно на ключевые посты.
Сергей Ковтунов
генеральный директор консалтинг-центра «М.О.И. Стратегии»
Носырев в компании уже пять лет, он был свидетелем большого количества решений, принятых директором. Ему знакома система, по которой они принимаются. Неинициативность на шестом году работы означает, что руководитель не дает заму возможности проявить себя. Поскольку это уже привело к срыву контракта, самое время Носыреву взять ситуацию в свои руки и подготовить список тех обязательств, которые может выполнять сам, мотивируя это повышением своей управленческой компетенции. Директору имеет смысл собрать сотрудников на планерку и выдвинуть проблему: «Я уже многого не успеваю. Какие обязанности я мог бы переложить на вас?». Ему нужно смоделировать ситуации, в которых сотрудники могут взять ответственность на себя. Также Сходняку важно сделать список критериев решений, которые должны приниматься непосредственно им или сотрудниками. Эти критерии должны быть прозрачными, понятными, чтобы выполнение переданных полномочий можно было легко проверить. Если же сами работники расскажут ему, какого типа решения они могли бы принимать, это поможет снять барьер недоверия. Директор четко увидит, какие прерогативы оставить за собой, а чем можно «поделиться». Если же ничего не изменится, компания дойдет до уровня максимальной загрузки и износа кадров.
Василий Носков
генеральный директор кровельной фирмы «Васмер»
Проблемы Николая — это явные неуважение, недоверие и недовольство своими сотрудниками, желание все контролировать самому, а также навязывание своего мнения другим. Результат этого — отсутствие у работников инициативы, нежелание рисковать. Я считаю, что Сходняк должен изменить свое отношение к людям: доверять им, уважать их, предоставить полную свободу в принятии решений, не забывая об общем контроле. Алексею Носыреву Николай может делегировать все полномочия по работе с региональными оптовиками, поставив конкретную задачу, и предоставить полную свободу и ответственность за действия. И главное, не нужно вмешиваться в работу Алексея, он показал себя толковым работником и давно созрел для самостоятельности. Незачем иметь помощников, которым не доверяешь. А через болезнь недоверия проходят все начинающие руководители. Открыв свою фирму, я тоже думал, что лучше меня никто не справится. Сейчас я осуществляю общий контроль, поскольку руководитель должен быть в курсе всего. За мной и все финансовые решения, подписание важных договоров. Вопросами поставок и продаж ведает коммерческий директор, а работами на объектах — технический.