Не так давно один из новозеландских банков провел исследование, как сервис воздействует на отношение клиентов к бренду. Сравнивались отклики четырех групп людей: клиентов, видевших рекламу банка, к
Бренду самое место не только в отделе маркетинга, но и в службе персонала, убеждена международный консультант Джанелл Барлоу. Только подкрепленные уникальным сервисом рекламные обещания могут сформировать полное представление о том, что есть бренд компании. Именно поэтому в создание и продвижение бренда должна быть вовлечена вся команда — от руководителя до сотрудников фронт-зоны.
Бренд — это сплав из репутации компании, ее места на рынке, позиционирования, а также сервиса и особенностей поведения персонала, подчеркивает г-жа Барлоу. Последние два фактора особенно важны, когда речь идет о предоставлении услуг.
— Как известно, в основе отношений потребителя с брендом лежит доверие. Недавно American Express провела рекламную кампанию со слоганом «Вы для нас больше, чем просто номер». Но когда люди звонили в сервисный центр, первое, что они слышали: «Назовите ваш клиентский номер, пожалуйста». American Express пришлось снять эту рекламу, потому что обещание, которое она содержала, не соответствовало стандартам обслуживания.
В чем отличие просто качественного сервиса от сервиса, ориентированного на бренд?
— В современном мире недостаточно предоставлять стандартную услугу. Она не создает эмоциональной привязанности к бренду. Поменяйте местами обслуживающий персонал отелей Marriott и Hyatt, и вы даже не почувствуете разницы. Между тем исследования говорят, что, когда клиенты вовлечены эмоционально, они тратят на 67% больше, чем те, кто удовлетворен всего лишь рационально.
Иными словами, «брендированный» сервис заключается в эмоциях, которыми мы должны «заразить» клиента.
– Конечно. Я это называю ДНК бренда. Чтобы его сформулировать, необходимо ответить на два главных вопроса: в чем наше отличие от других компаний и каковы впечатления, опыт, которые должны получить наши клиенты? Самое сложное здесь — сделать определение достаточно простым. Чем сложнее идея, тем труднее продать ее как клиентам, так и сотрудникам. С этим очень хорошо работают прокатчики и создатели фильмов. Суть блокбастеров всегда может быть определена в 2-3 словах. Когда говоришь «акулы атакуют людей», сразу же вспоминается фильм «Челюсти», «большой корабль тонет» — «Титаник», хотя есть еще несколько фильмов и об акулах, и о крупных кораблекрушениях. Нужно сформулировать простые правила и постараться, чтобы все сотрудники следовали им при контактах с клиентами. Если у вас бренд, который продает себя за счет скорости, тогда ваш персонал должен все делать быстро — говорить, двигаться, отвечать на звонки. Если бренд построен на дружелюбии, то скорость не так важна, скорее, нужно уделить больше времени клиенту.
Но ведь акцент на скорости, дружелюбии, открытости — это то, что очень легко скопировать. Добиться уникального сервиса за счет этих качеств, как мне кажется, сложно.
— Люди очень настороженно относятся к компаниям, которые просто копируют конкурентов. Я провела эксперимент (принимает позу, как будто сидит за компьютером). В Google забила слоган, который используют многие компании — «Клиент на первом месте». Система выдала почти 15 тыс. сайтов с этим слоганом. «Клиент прежде всего» — 20 тыс. ссылок, «Клиент всегда прав» — 119,5 тыс. ссылок, «Удовлетворение клиента» — почти 8 млн ссылок! Во-первых, клиенты не верят в подобные слоганы, а во-вторых, слишком много компаний говорят одно и то же.
Какие компании успешно справились с этой задачей?
— Apple, например. Они предлагают «инновационные продукты для творческих людей». Coca-Cola сделала акцент на удовольствии. Исследования показали, что большинство людей вслепую предпочитают вкус Pepsi, но Coca-Cola — первая на рынке. Транспортная компания FedEx выделяется тем, что их посылки доставляются всегда в течение 24 часов. Их бренд даже перешел в глагольную форму как синоним оперативного передвижения. Люди, отправляя посылку, просят: «Федексните, пожалуйста».
Образование дает понимание, тренинг — лишь технические навыки
Чтобы продать свой бренд клиентам, для начала необходимо «продать» его своему персоналу, констатирует Барлоу.
Какие способы вы можете предложить, чтобы проверить, насколько унифицировано отношение сотрудников к бренду?
— Не стоит задавать слишком прямых вопросов вроде «Каким вы видите бренд нашей компании?». В бренд вовлечены эмоции, а определить эмоции однозначно достаточно сложно. Спросите лучше ваших маркетологов, эйчаров, менеджеров высшего звена и рядовых сотрудников, например, с какой маркой автомобиля они ассоциируют вашу компанию. И с какой маркой — через пять лет. В большинстве случаев у людей не возникает сложностей ответить на этот вопрос. А у вас появится пища для размышления. А можно попросить их ответить на три простых вопроса «Кто мы? Что мы делаем? Почему это должно интересовать наших клиентов?». Если ваши сотрудники ответят одинаково на все три вопроса, значит, единство видения бренда достигнуто.
А как бы вы объяснили сотрудникам, для чего вообще нужен бренд, чтобы они поняли его ценность?
— Я бы сказала им, что основная задача бренда — предотвращать отток клиентов, как течь из ведра. Даже если вы повышаете цены или принимаете другие непопулярные меры, клиенты должны оставаться с вами. Бренд — это тот самый плюс, который призван нейтрализовывать минусы. Я, например, ярая поклонница Apple и их компьютеров, несмотря на то, что у них мало сервисных центров и число совместимых программ меньше, чем у Windows. А все из-за отношения персонала. Однажды, когда у меня возникли проблемы с ноутбуком, я позвонила в их сервисный центр (прикладывает к уху воображаемую телефонную трубку). Мужчина на том конце провода спросил, какая у меня модель, а когда я назвала, он воскликнул: «Ээээххх! Как жаль, что у меня нет такого компьютера! Это замечательная модель!» Персонал, влюбленный в свой продукт, — это один из мощных факторов лояльности клиентов. А после он стал напевать известную английскую песенку, и мы еще несколько минут пели ее вместе по телефону, и я осталась в полном восторге. Это не стоило компании ничего, только времени своего сотрудника. Конечно, вы не сможете заставить сотрудников так поступать. Человеку просто нравится это делать. Поэтому я против тренингов персонала и за образование сотрудников.
А в чем разница?
— Люди, у которых есть дети-подростки, легко ответят, что бы они предпочли: сексуальное образование для детей или тренинг в области секса. Первое предполагает определенные знания, даже мудрость, в то время как второе — лишь чисто технические навыки. Смысл образования — чтобы персонал понимал, что их задача не просто в том, чтобы находиться перед клиентами и выполнять какие-то трансакции, а в том, чтобы вовлечь клиента в бренд. Поэтому вместо того, чтобы говорить человеку при приеме на работу: «Твоя задача — отбивать чеки, отвечать на звонки и заносить информацию в базу данных», лучше описать, какие эмоции вы хотите вызвать у ваших клиентов. Иначе они будут роботами. Сказали улыбаться — будут улыбаться, даже если это неуместно. Сотрудники должны предоставлять услугу осознанно, самостоятельно решая, как передать клиенту соответствующие бренду эмоции. Это поведение требует четкого управления, а не инструктирования.
Где граница, в каких случаях мы можем нарушить правила ради клиента, а когда не можем? Вы же сами говорите, что не нужно пытаться завоевать всех клиентов.
— Нужно добиваться, чтобы ваш персонал жил с некой размытостью этих рамок, поскольку любая услуга не есть что-то простое и односложное. Она как человеческие отношения — очень противоречива. С другой стороны, есть определенные правила, которые персонал никогда не должен нарушать. Например, во время взлета и посадки пассажиры должны обязательно сидеть на своих местах. Это закон. Сотрудники, как правило, достаточно умны, чтобы понять разницу между рекомендациями, которые можно нарушить во благо клиента, и законами, которые нельзя нарушать ни в коем случае.
Более того, руководитель никогда не сможет добиться полного контроля над процессом оказания услуги. Думать иначе — обманывать себя. Надо доверять своим сотрудникам, передавать им часть полномочий по управлению брендом. Если процесс принятия решений в вашей компании построен так, что сотрудники фронт-офиса вынуждены все время обращаться к своему руководителю, они тем самым теряют доверие в глазах клиента.
Делегирование полномочий менеджерам высшего и среднего звена — это обоснованно и даже необходимо. Но не ставим ли мы наш бренд на слишком скользкие рельсы, когда даем самостоятельность и право принимать решения сотрудникам фронт-зоны, для которых низкая квалификация и большая текучка — обычное дело?
— Компании вынуждены работать с таким персоналом, чтобы быть конкурентоспособными. McDonalds — классический пример работы с персоналом, который едва говорит по-английски. Там упростили процесс покупки до такой степени, что даже в кассовые аппараты встроили изображения бигмака и других гамбургеров. Многие кассиры у них умеют только говорить «спасибо», «мы были рады видеть вас» и улыбаться. Этого достаточно.
— Она нужна даже на этом уровне. Допустим, вы покупаете гамбургер, и он слишком холодный. Вы сообщаете об этом продавцу. Человек за кассой, скорее всего, заменит холодный гамбургер на теплый. Многие компании боятся передать своим сотрудникам даже такую мелкую инициативу, как замена гамбургера.
Да прописать это в стандартах: «Меняйте холодные гамбургеры на теплые!», и дело с концом.
— Нельзя вводить слишком много правил! Они не будут выполняться. Заведите одно единственное правило — пусть клиент останется довольным. А уж как этого добиться — дать клиенту новый гамбургер, дополнительную колу или что-то еще, сможет додуматься и кассир в зависимости от ситуации. Вы спрашиваете, не опасно ли доверять сотрудникам низового уровня свой бренд. Но поймите: как только вы приняли человека на работу, вы уже отдали бренд в его руки. Поэтому я и подчеркиваю: обучайте своих сотрудников. А еще лучше набирайте людей, которые бы изначально соответствовали бренду.
А как это определить?
— Есть методы, с помощью которых можно выявить людей, которые подходят вашему бренду наилучшим образом. Например, одна из компаний, чей бренд основывался на скорости обслуживания, нанимала людей исходя именно из того качества. Они сопровождали человека на собеседование и шли очень быстро (вскакивает с места). Если кандидат отставал (стремительно бежит на другой конец комнаты), его просто не брали на работу (также стремительно прибегает обратно), и он даже не догадывался, почему его не взяли.
Еще одна американская компания, торгующая обувью через интернет, всем кандидатам раздает анкету, где среди прочих есть такой, казалось бы, неуместный вопрос: «Оцените по пятибалльной шкале, насколько вы везучи». На самом деле это первый вопрос, на который они обращают внимание, когда берут человека на работу, предпочитая тех, у кого оценки не ниже 4-5.
Если обратная связь влечет за собой кнут и пряники, она теряет эффективность
Чтобы привести в соответствие с брендом клиентский сервис, нужно не только разобраться с ДНК и передать сотрудникам некоторую инициативу. Необходимо также внедрить систему измерения, которая бы отвечала на вопросы: что работает, а что нет и что мешает добиться поставленных целей, говорит Джанелл.
— Нельзя упрощать процедуру измерения, поскольку тогда вы не сможете понять, что на самом деле происходит. Если вы проведете анкетирование, где просто попросите клиентов поставить вам оценку от 1 до 5, это исследование будет бесполезным. Большая часть вопросов, которые составляют компании, предопределяют ответ либо дают возможность ответить только однозначно — да или нет. Есть еще такой огрех измерения — задавать клиентам вопросы об их недавнем опыте, например, за последний месяц. А я, как клиент, могу злиться из-за какого-то инцидента в компании, который произошел 2 месяца назад. Поэтому необходимо, чтобы люди имели возможность рассказывать о том опыте, который они получили, а не просто отвечать «да/нет».
Насколько можно доверять информации, полученной в результате опроса клиентов?
— Гуру менеджмента Питер Дракер любил повторять: «Люди скажут то, что хотят, а не то, что они реально чувствуют». Необходимо также учитывать, что далеко не все сотрудники компании действительно заинтересованы в том, чтобы услышать правдивое мнение клиентов. Мы с мужем ездим на Lexus. И каждый раз, когда мы покупаем новый автомобиль или обращаемся в сервис-центр за гарантийным ремонтом, нас просят заполнить определенную форму — насколько мы довольны обслуживанием. По результатам этого покупательского опроса затем составляется рейтинг дилеров Lexus. Если вы говорите, что их услуги не были совершенны, они предлагают: «А что, если мы дадим вам» и пытаются вас подкупить. Мы с мужем таким образом получили четыре новые покрышки за поставленные пятерки. Все эти измерения в данном случае в корне неправильны. Идея оценки — получить от клиента как можно больше информации, чтобы затем наилучшим способом с ним работать. Если же вы используете полученную информацию как повод наказать или похвалить сотрудников — люди будут вас обманывать.
— Нет, недостаточно, надо постоянно об этом говорить, говорить, говорить Но, как и в случае с клиентами, вы не сможете вовлечь весь персонал. Компания Gallup в Британии однажды измерила, как ее сотрудники относятся к своей работе. Оказалось, что только 29% сотрудников действительно вовлечены в работу с брендом, 54% ответили, что не вовлечены, а 17% были активно не вовлечены, можно сказать, активно противостояли бренду.
Возможно, кто-то из моего персонала никогда и не поверит в то, во что верю я. Но тогда эти люди не будут на меня работать. Мне не нужен персонал, который не считает нашу работу важной.
Благодарим за помощь в организа-ции интервью Центр «Бизнес-Образования» (ЦБО) и «Профессиональные конференции».
Не так давно один из новозеландских банков провел исследование, как сервис воздействует на отношение клиентов к бренду. Сравнивались отклики четырех групп людей: клиентов, видевших рекламу банка, клиентов, которые ее не видели, людей, не ставших клиентами банка, но видевших рекламу, и тех, кто ее не видел. У людей, которые видели рекламу и имели опыт обслуживания в банке, возникли самые сильные положительные ассоциации с атрибутами бренда. У клиентов, которые посещали банк, но не видели рекламу, ассоциации с атрибутами бренда были слабее. Еще меньшее воздействие реклама оказала на людей, знакомых с нею, но не получивших подтверждения через обслуживание. Вывод Джанелл Барлоу сделала следующий: наиболее позитивные ассоциации с брендом можно получить в результате комбинации сильной рекламы и постоянного выполнения этих рекламных обещаний.
Бренд — это обещание, которое нужно выполнять снова и снова
Бренд — это сплав из репутации компании, ее места на рынке, позиционирования, а также сервиса и особенностей поведения персонала, подчеркивает г-жа Барлоу. Последние два фактора особенно важны, когда речь идет о предоставлении услуг.
— Как известно, в основе отношений потребителя с брендом лежит доверие. Недавно American Express провела рекламную кампанию со слоганом «Вы для нас больше, чем просто номер». Но когда люди звонили в сервисный центр, первое, что они слышали: «Назовите ваш клиентский номер, пожалуйста». American Express пришлось снять эту рекламу, потому что обещание, которое она содержала, не соответствовало стандартам обслуживания.
В чем отличие просто качественного сервиса от сервиса, ориентированного на бренд?
— В современном мире недостаточно предоставлять стандартную услугу. Она не создает эмоциональной привязанности к бренду. Поменяйте местами обслуживающий персонал отелей Marriott и Hyatt, и вы даже не почувствуете разницы. Между тем исследования говорят, что, когда клиенты вовлечены эмоционально, они тратят на 67% больше, чем те, кто удовлетворен всего лишь рационально.
Иными словами, «брендированный» сервис заключается в эмоциях, которыми мы должны «заразить» клиента.
Значит, прежде надо определиться, чем именно мы хотим его заразить?
– Конечно. Я это называю ДНК бренда. Чтобы его сформулировать, необходимо ответить на два главных вопроса: в чем наше отличие от других компаний и каковы впечатления, опыт, которые должны получить наши клиенты? Самое сложное здесь — сделать определение достаточно простым. Чем сложнее идея, тем труднее продать ее как клиентам, так и сотрудникам. С этим очень хорошо работают прокатчики и создатели фильмов. Суть блокбастеров всегда может быть определена в 2-3 словах. Когда говоришь «акулы атакуют людей», сразу же вспоминается фильм «Челюсти», «большой корабль тонет» — «Титаник», хотя есть еще несколько фильмов и об акулах, и о крупных кораблекрушениях. Нужно сформулировать простые правила и постараться, чтобы все сотрудники следовали им при контактах с клиентами. Если у вас бренд, который продает себя за счет скорости, тогда ваш персонал должен все делать быстро — говорить, двигаться, отвечать на звонки. Если бренд построен на дружелюбии, то скорость не так важна, скорее, нужно уделить больше времени клиенту.
Но ведь акцент на скорости, дружелюбии, открытости — это то, что очень легко скопировать. Добиться уникального сервиса за счет этих качеств, как мне кажется, сложно.
— Люди очень настороженно относятся к компаниям, которые просто копируют конкурентов. Я провела эксперимент (принимает позу, как будто сидит за компьютером). В Google забила слоган, который используют многие компании — «Клиент на первом месте». Система выдала почти 15 тыс. сайтов с этим слоганом. «Клиент прежде всего» — 20 тыс. ссылок, «Клиент всегда прав» — 119,5 тыс. ссылок, «Удовлетворение клиента» — почти 8 млн ссылок! Во-первых, клиенты не верят в подобные слоганы, а во-вторых, слишком много компаний говорят одно и то же.
Какие компании успешно справились с этой задачей?
— Apple, например. Они предлагают «инновационные продукты для творческих людей». Coca-Cola сделала акцент на удовольствии. Исследования показали, что большинство людей вслепую предпочитают вкус Pepsi, но Coca-Cola — первая на рынке. Транспортная компания FedEx выделяется тем, что их посылки доставляются всегда в течение 24 часов. Их бренд даже перешел в глагольную форму как синоним оперативного передвижения. Люди, отправляя посылку, просят: «Федексните, пожалуйста».
Образование дает понимание, тренинг — лишь технические навыки
Чтобы продать свой бренд клиентам, для начала необходимо «продать» его своему персоналу, констатирует Барлоу.
Какие способы вы можете предложить, чтобы проверить, насколько унифицировано отношение сотрудников к бренду?
— Не стоит задавать слишком прямых вопросов вроде «Каким вы видите бренд нашей компании?». В бренд вовлечены эмоции, а определить эмоции однозначно достаточно сложно. Спросите лучше ваших маркетологов, эйчаров, менеджеров высшего звена и рядовых сотрудников, например, с какой маркой автомобиля они ассоциируют вашу компанию. И с какой маркой — через пять лет. В большинстве случаев у людей не возникает сложностей ответить на этот вопрос. А у вас появится пища для размышления. А можно попросить их ответить на три простых вопроса «Кто мы? Что мы делаем? Почему это должно интересовать наших клиентов?». Если ваши сотрудники ответят одинаково на все три вопроса, значит, единство видения бренда достигнуто.
А как бы вы объяснили сотрудникам, для чего вообще нужен бренд, чтобы они поняли его ценность?
— Я бы сказала им, что основная задача бренда — предотвращать отток клиентов, как течь из ведра. Даже если вы повышаете цены или принимаете другие непопулярные меры, клиенты должны оставаться с вами. Бренд — это тот самый плюс, который призван нейтрализовывать минусы. Я, например, ярая поклонница Apple и их компьютеров, несмотря на то, что у них мало сервисных центров и число совместимых программ меньше, чем у Windows. А все из-за отношения персонала. Однажды, когда у меня возникли проблемы с ноутбуком, я позвонила в их сервисный центр (прикладывает к уху воображаемую телефонную трубку). Мужчина на том конце провода спросил, какая у меня модель, а когда я назвала, он воскликнул: «Ээээххх! Как жаль, что у меня нет такого компьютера! Это замечательная модель!» Персонал, влюбленный в свой продукт, — это один из мощных факторов лояльности клиентов. А после он стал напевать известную английскую песенку, и мы еще несколько минут пели ее вместе по телефону, и я осталась в полном восторге. Это не стоило компании ничего, только времени своего сотрудника. Конечно, вы не сможете заставить сотрудников так поступать. Человеку просто нравится это делать. Поэтому я против тренингов персонала и за образование сотрудников.
А в чем разница?
— Люди, у которых есть дети-подростки, легко ответят, что бы они предпочли: сексуальное образование для детей или тренинг в области секса. Первое предполагает определенные знания, даже мудрость, в то время как второе — лишь чисто технические навыки. Смысл образования — чтобы персонал понимал, что их задача не просто в том, чтобы находиться перед клиентами и выполнять какие-то трансакции, а в том, чтобы вовлечь клиента в бренд. Поэтому вместо того, чтобы говорить человеку при приеме на работу: «Твоя задача — отбивать чеки, отвечать на звонки и заносить информацию в базу данных», лучше описать, какие эмоции вы хотите вызвать у ваших клиентов. Иначе они будут роботами. Сказали улыбаться — будут улыбаться, даже если это неуместно. Сотрудники должны предоставлять услугу осознанно, самостоятельно решая, как передать клиенту соответствующие бренду эмоции. Это поведение требует четкого управления, а не инструктирования.
Где граница, в каких случаях мы можем нарушить правила ради клиента, а когда не можем? Вы же сами говорите, что не нужно пытаться завоевать всех клиентов.
— Нужно добиваться, чтобы ваш персонал жил с некой размытостью этих рамок, поскольку любая услуга не есть что-то простое и односложное. Она как человеческие отношения — очень противоречива. С другой стороны, есть определенные правила, которые персонал никогда не должен нарушать. Например, во время взлета и посадки пассажиры должны обязательно сидеть на своих местах. Это закон. Сотрудники, как правило, достаточно умны, чтобы понять разницу между рекомендациями, которые можно нарушить во благо клиента, и законами, которые нельзя нарушать ни в коем случае.
Более того, руководитель никогда не сможет добиться полного контроля над процессом оказания услуги. Думать иначе — обманывать себя. Надо доверять своим сотрудникам, передавать им часть полномочий по управлению брендом. Если процесс принятия решений в вашей компании построен так, что сотрудники фронт-офиса вынуждены все время обращаться к своему руководителю, они тем самым теряют доверие в глазах клиента.
Делегирование полномочий менеджерам высшего и среднего звена — это обоснованно и даже необходимо. Но не ставим ли мы наш бренд на слишком скользкие рельсы, когда даем самостоятельность и право принимать решения сотрудникам фронт-зоны, для которых низкая квалификация и большая текучка — обычное дело?
— Компании вынуждены работать с таким персоналом, чтобы быть конкурентоспособными. McDonalds — классический пример работы с персоналом, который едва говорит по-английски. Там упростили процесс покупки до такой степени, что даже в кассовые аппараты встроили изображения бигмака и других гамбургеров. Многие кассиры у них умеют только говорить «спасибо», «мы были рады видеть вас» и улыбаться. Этого достаточно.
Классический пример бизнес-процесса, заточенного под роботов. Причем тут инициатива?
— Она нужна даже на этом уровне. Допустим, вы покупаете гамбургер, и он слишком холодный. Вы сообщаете об этом продавцу. Человек за кассой, скорее всего, заменит холодный гамбургер на теплый. Многие компании боятся передать своим сотрудникам даже такую мелкую инициативу, как замена гамбургера.
Да прописать это в стандартах: «Меняйте холодные гамбургеры на теплые!», и дело с концом.
— Нельзя вводить слишком много правил! Они не будут выполняться. Заведите одно единственное правило — пусть клиент останется довольным. А уж как этого добиться — дать клиенту новый гамбургер, дополнительную колу или что-то еще, сможет додуматься и кассир в зависимости от ситуации. Вы спрашиваете, не опасно ли доверять сотрудникам низового уровня свой бренд. Но поймите: как только вы приняли человека на работу, вы уже отдали бренд в его руки. Поэтому я и подчеркиваю: обучайте своих сотрудников. А еще лучше набирайте людей, которые бы изначально соответствовали бренду.
А как это определить?
— Есть методы, с помощью которых можно выявить людей, которые подходят вашему бренду наилучшим образом. Например, одна из компаний, чей бренд основывался на скорости обслуживания, нанимала людей исходя именно из того качества. Они сопровождали человека на собеседование и шли очень быстро (вскакивает с места). Если кандидат отставал (стремительно бежит на другой конец комнаты), его просто не брали на работу (также стремительно прибегает обратно), и он даже не догадывался, почему его не взяли.
Еще одна американская компания, торгующая обувью через интернет, всем кандидатам раздает анкету, где среди прочих есть такой, казалось бы, неуместный вопрос: «Оцените по пятибалльной шкале, насколько вы везучи». На самом деле это первый вопрос, на который они обращают внимание, когда берут человека на работу, предпочитая тех, у кого оценки не ниже 4-5.
Если обратная связь влечет за собой кнут и пряники, она теряет эффективность
Чтобы привести в соответствие с брендом клиентский сервис, нужно не только разобраться с ДНК и передать сотрудникам некоторую инициативу. Необходимо также внедрить систему измерения, которая бы отвечала на вопросы: что работает, а что нет и что мешает добиться поставленных целей, говорит Джанелл.
— Нельзя упрощать процедуру измерения, поскольку тогда вы не сможете понять, что на самом деле происходит. Если вы проведете анкетирование, где просто попросите клиентов поставить вам оценку от 1 до 5, это исследование будет бесполезным. Большая часть вопросов, которые составляют компании, предопределяют ответ либо дают возможность ответить только однозначно — да или нет. Есть еще такой огрех измерения — задавать клиентам вопросы об их недавнем опыте, например, за последний месяц. А я, как клиент, могу злиться из-за какого-то инцидента в компании, который произошел 2 месяца назад. Поэтому необходимо, чтобы люди имели возможность рассказывать о том опыте, который они получили, а не просто отвечать «да/нет».
Насколько можно доверять информации, полученной в результате опроса клиентов?
— Гуру менеджмента Питер Дракер любил повторять: «Люди скажут то, что хотят, а не то, что они реально чувствуют». Необходимо также учитывать, что далеко не все сотрудники компании действительно заинтересованы в том, чтобы услышать правдивое мнение клиентов. Мы с мужем ездим на Lexus. И каждый раз, когда мы покупаем новый автомобиль или обращаемся в сервис-центр за гарантийным ремонтом, нас просят заполнить определенную форму — насколько мы довольны обслуживанием. По результатам этого покупательского опроса затем составляется рейтинг дилеров Lexus. Если вы говорите, что их услуги не были совершенны, они предлагают: «А что, если мы дадим вам» и пытаются вас подкупить. Мы с мужем таким образом получили четыре новые покрышки за поставленные пятерки. Все эти измерения в данном случае в корне неправильны. Идея оценки — получить от клиента как можно больше информации, чтобы затем наилучшим способом с ним работать. Если же вы используете полученную информацию как повод наказать или похвалить сотрудников — люди будут вас обманывать.
Достаточно ли вашей веры в бренд для веры ваших сотрудников?
— Нет, недостаточно, надо постоянно об этом говорить, говорить, говорить Но, как и в случае с клиентами, вы не сможете вовлечь весь персонал. Компания Gallup в Британии однажды измерила, как ее сотрудники относятся к своей работе. Оказалось, что только 29% сотрудников действительно вовлечены в работу с брендом, 54% ответили, что не вовлечены, а 17% были активно не вовлечены, можно сказать, активно противостояли бренду.
Возможно, кто-то из моего персонала никогда и не поверит в то, во что верю я. Но тогда эти люди не будут на меня работать. Мне не нужен персонал, который не считает нашу работу важной.
Благодарим за помощь в организа-ции интервью Центр «Бизнес-Образования» (ЦБО) и «Профессиональные конференции».