К метафорам эксперты пришли, проведя свое понимание логистики через обоснование теорией. Валерий Лукиных очертил теоретическую канву: «Логистика — это системное управление товарным, финансовым, кад
Место логистики среди инструментов, повышающих эффективность бизнеса, большинство красноярских предпринимателей еще только нащупывают. «Менеджер говорит: ты должен прыгнуть в прорубь. А логист добавляет: только задом. Логистика объясняет, КАК прыгнуть», — Валерий Лукиных, директор сибирского отделения Международного центра логистики, дал такое определение логистике на очередной встрече Дискуссионного клуба «Делового квартала», организованной совместно с консалтинговым центром «М.О.И стратегии».
Сомодератор встречи, директор консалтингового центра «М.О.И стратегии» Сергей Ковтунов, попросил экспертов определить место Красноярска в области логистики среди других регионов Сибири. Г-н Лукиных отметил лидирующие позиции Красноярска в интеллектуальном плане, в количестве обученных логистов: «Но в методическом аспекте наш город и край проигрывают Новосибирску, не говоря уже о Москве. Основная «болячка» нашего бизнеса — малого, среднего и большого — это запасы. На втором месте склад, на третьем — транспорт. Можно так перефразировать пословицу: скажи, сколько у тебя запасов, и я скажу, какой ты бизнесмен. Самые лучшие компании, где логистический процесс оптимально организован, можно по пальцам пересчитать в городе: «Русал», «Альмакор», «Красноярская кондитерская компания», «Алекс-Бир», еще несколько. У лучших доля запасов 15-20% от оборота, у стандартных компаний — 30%, общий фон — 40-60%. Именно столько заморожено денег».
Андрей Бондарев обозначил две причины не слишком стремительного распространения методических инструментов логистики в Красноярске: «С одной стороны, осторожность компаний при принятии решений о внедрении логистических систем понятна. В свое время много решений на предприятиях принималось спонтанно: закупалось оборудование, которое потом простаивало на складе, закупалось ПО, которое просто не использовалось. Сейчас компании более детально подходят к решениям о выборе системы, о том, что именно внедрять. Есть элемент задержки. Во-вторых, некоторые предприятия считают, что большинство мероприятий могут провести своими силами. Но не у всех получается. В результате создается ощущение, что логистика на предприятии отсутствует».
Гость встречи, руководитель отдела развития компании «Оптовый центр «СОЮЗ» Михаил Герман, вернул дискуссию к созданию и управлению цепями поставок, предложив посмотреть на эти процессы в контексте региона и его особенностей: «Необходимо активное внедрение всех участников цепочки в бизнес друг друга. Не считаете ли вы, что в наших реалиях это большая сложность? Все закрыты, не доверяют друг другу, думают не о стратегических планах, а о краткосрочной перспективе».
Валерий Лукиных на 100% согласился с тем, что построение цепи поставок требует партнерских отношений между участниками: «А это открытые отношения. Если уж «черный нал», так общий «черный нал». Исходя из этого, любой член цепи — хоть в конце, хоть в начале — должен представлять, чем ты дышишь и как ты это делаешь. Сейчас трудно построить цепи поставок — налоговая ситуация не дает широко развернуться».
Складская логистика может сократить издержки на 13%
Эксперты-практики уже попытались оптимизировать логистические процессы в своих компаниях, сконцентрировавшись, в первую очередь, на транспорте и складе. Олег Кривошеев, начальник отдела доставки компании «Земир», рассказал о главном результате внедрения «деловой карты» — программного продукта, распределяющего маршруты между автомобилями: «Раньше у нас логистика была на первобытном уровне. Этим занимался человек, который непосредственно распределял, кто куда и что повезет. Внедрили «деловую карту» — у нас просто освободилась одна машина. Более эффективно распределились обязанности, более эффективно происходит отгрузка. Расходы по транспортным средствам сократились на 10-15%. Проект, который мы внедрили, стоил не очень дорого — за 6-7 месяцев окупился».
Евгений Устинов, начальник отдела доставки компании «Флагман», отметил, что установка «деловой карты» стала для его фирмы уже вторым ходом, затрагивающим зоны ответственности логистов. Полтора года назад «Флагман» столкнулся с необходимостью поменять складскую логистику. Евгений Устинов: «Как работали раньше многие склады? Товар стоит, есть кладовщик, бригада грузчиков, кладовщик руководит работой бригады: принеси то, принеси се Мы приобрели в Москве специальную складскую технологию, начиная от стеллажей, заканчивая программным обеспечением. Приезжали столичные представители логистической фирмы, был составлен бизнес-план. Определили территорию складских площадей, начался процесс внедрения — закупка оборудования, его установка, установка ПО, запуск всей системы. Сначала показалось, ничего страшного: установим-запустим — и все заработает. Но прошло несколько месяцев, пока мы полностью обкатали систему. Внедрив ее, мы смогли в два с лишним раза увеличить движение товара как внутри склада, так и поступающего на склад. Вырос товарооборот». Г-н Устинов также отметил, что срок окупаемости проекта — 3,5 года.
Валерий Лукиных привел статистические данные по 1432 российским и западным компаниям за последние три года, имеющиеся в распоряжении Международного центра логистики: «То, что Евгений сделал, приводит к уменьшению издержек по складу, не считая стоимости товара, в среднем на 8-13%. Производительность труда вырастает на 12%. Объем запасов — не в оперативном режиме — уменьшается на 30-50%. Цикл оборота запасов через склад сокращается почти в два раза. Количество тонн груза, приходящееся на одного человека, вырастает почти в два раза при введении складской логистики».
Один из гостей Дискуссионного клуба, директор компании «ОКВ-Енисей» Евгений Горай, спросил у г-на Устинова: «Склад арендованный?». Получив утвердительный ответ, он с некоторым удивлением продолжил: «Смело. Есть понимание того, что будет, если не удастся склад выкупить?». Начальник отдела доставки «Флагмана» парировал: «Есть. Все нормально». Евгений Горай подытожил диалог без скидок на оптимизм: «Главная проблема, препятствующая развитию логистики, как раз состоит в том, что реальные бизнесмены, которые не связаны с властью и планируют вести бизнес долгосрочно, не являются собственниками основных средств».
Красноярские топ-менеджеры недооценивают логистику
Эксперты сошлись на том, что компаниям, прошедшим путь освоения складской логистики, потом будет легче масштабировать наработанный опыт на расширение своего бизнеса. Кроме того, фирма сначала должна испробовать элементарные системы логистики, а потом уже осознанно говорить о том, какие более «продвинутые» инструменты ей требуются. По мнению Валерия Лукиных, набор стандартного логиста в Красноярске должен состоять из трех программных продуктов: «1С», «Версия 8.0», «Дорожная карта». Этого достаточно, чтобы автоматизировать свою логистику.
Следующий шаг — внедрение в компании фундаментальной концепции бережливого производства. Каждый сотрудник должен понять, что надо экономить на всем. На это уходит от 3 до 8 месяцев. Пока нет этого понимания, будет отторжение. Валерий Лукиных: «Так случилось в двух компаниях, с которыми мы работали. Мы говорили: ну вот, вспомнили движение луддитов, ломателей машин. Три менеджера прошли курс, начали внедрять логистику, притащили программные продукты, круто все, коэффициенты. Народ посмотрел и сказал: эге, это ж придется подняться с насиженных мест. И заблокировал ситуацию. Представляете: три менеджера, против них 20 человек. Пришлось туда десантироваться и проводить часов 6 разъяснительных работ: логистика — это такое счастье, лучше, чем коммунизм. После этого «движение луддитов» исчезло. Или возьмем КрАЗ. Мощнейшая структура. Они приняли решение — ввести логистику, как на «Тойоте». Джаст ин тайм, круто все! Разработали стратегию. И не внедряется! 4 месяца там руководство потратило, чтобы тотально обучить рядовой состав, младший управленческий состав, средних менеджеров. Статистика говорит: из ста предприятий, внедряющих логистику, в сорока не удается это сделать. По одной причине: старший менеджмент торопится, младший не понимает старшего».
Олег Кривошеев поделился своей технологией преодоления сопротивления персонала: «На разъяснения у меня ушло месяца два-три: коллектив водителей мужской, общаться мне с ними проще. За это время я их, скажем так, уговорил». Одобрительный смех в зале только подтвердил жизненность такой методики в наших реалиях.
Гостья Дискуссионного клуба, директор транспортной компании «СНТК» Наталья Савицкая, заявила, что очень часто именно логисты препятствуют образованию эффективной цепочки поставок: «Мы предложили фирме свои условия. Сделали коммерческое предложение логисту. Рассматривают неделю-две — ответа нет. Я встречаю директора — он ничего не знает. Очень многое еще строится на личных отношениях: Лена знает Мишу, поэтому вместе работают. До эффективности дело не доходит».
Валерий Лукиных согласился, однако снял большую часть вины с самих логистов: «Есть некая системная ментальность Красноярска. Топ-менеджмент недооценивает маркетинг и логистику в деятельности фирмы. Логиста опускают на уровень начальника транспортного цеха, но не своего заместителя. В результате логист просто не дошел до генерального, он его просто не встретил, его и на планерки не приглашают».
Андрей Бондарев резюмировал дискуссию: «Нужно давать логисту не только инструменты, но и полномочия, и регламентацию уровня принятия решений и бизнес-процессов на предприятии».
К метафорам эксперты пришли, проведя свое понимание логистики через обоснование теорией. Валерий Лукиных очертил теоретическую канву: «Логистика — это системное управление товарным, финансовым, кадровым, иными потоками путем воздействия на него различными операциями для увеличения прибыли и уменьшения издержек. В любой фирме есть три базовых направлениях: менеджмент, маркетинг и процессы, которые должны удовлетворить спрос, — их и олицетворяет логистика. Маркетолог объясняет, зачем это нужно, менеджер — что именно нужно, логист — как это сделать. Идеальная организационная схема — три разных по функционалу человека, которые всем этим занимаются. Закупка, транспортировка, склад, запасы, продажа — вот логистический цикл».
Андрей Бондарев, директор компании «РУС-Аналит» предложил отделить логистику на уровне предприятия от логистики на уровне экономики города или целой территории: «Мне показалось после общения с руководителями, что сейчас приоритетна логистика на уровне компании. Важно решить сначала свои проблемы. Основные элементы логистики на уровне предприятия — транспортная, складская, логистика продаж, как таковая производственная логистика. Выбор компании, какой из элементов или их сочетаний сейчас приоритетен для инновации, зависит от специфики бизнеса».
В дискуссию с г-ном Бондаревым вступил Валерий Лукиных: «Я так скажу: логистика фирмы — это арифметика для бизнеса. А-риф-ме-ти-ка! Воздух, которым должен дышать любой предприниматель. Логистика на уровне фирмы — это коммуникации внутри фирмы. Но вот появляется вторая компания: есть перевозчик — и есть поставщик, есть Красноярск — и есть Москва. Тогда как красноярская фирма должна себя вести? Она должна сказать: я начинаю строить цепь поставок. Сейчас это актуально: чем длиннее ваша цепь, чем больше у вас партнеров, чем более вы открыты, тем более вы конкурентоспособны. Красноярская ментальность — мы трудно идем на эти длинные коммуникации».
Сомодератор встречи, директор консалтингового центра «М.О.И стратегии» Сергей Ковтунов, попросил экспертов определить место Красноярска в области логистики среди других регионов Сибири. Г-н Лукиных отметил лидирующие позиции Красноярска в интеллектуальном плане, в количестве обученных логистов: «Но в методическом аспекте наш город и край проигрывают Новосибирску, не говоря уже о Москве. Основная «болячка» нашего бизнеса — малого, среднего и большого — это запасы. На втором месте склад, на третьем — транспорт. Можно так перефразировать пословицу: скажи, сколько у тебя запасов, и я скажу, какой ты бизнесмен. Самые лучшие компании, где логистический процесс оптимально организован, можно по пальцам пересчитать в городе: «Русал», «Альмакор», «Красноярская кондитерская компания», «Алекс-Бир», еще несколько. У лучших доля запасов 15-20% от оборота, у стандартных компаний — 30%, общий фон — 40-60%. Именно столько заморожено денег».
Андрей Бондарев обозначил две причины не слишком стремительного распространения методических инструментов логистики в Красноярске: «С одной стороны, осторожность компаний при принятии решений о внедрении логистических систем понятна. В свое время много решений на предприятиях принималось спонтанно: закупалось оборудование, которое потом простаивало на складе, закупалось ПО, которое просто не использовалось. Сейчас компании более детально подходят к решениям о выборе системы, о том, что именно внедрять. Есть элемент задержки. Во-вторых, некоторые предприятия считают, что большинство мероприятий могут провести своими силами. Но не у всех получается. В результате создается ощущение, что логистика на предприятии отсутствует».
Гость встречи, руководитель отдела развития компании «Оптовый центр «СОЮЗ» Михаил Герман, вернул дискуссию к созданию и управлению цепями поставок, предложив посмотреть на эти процессы в контексте региона и его особенностей: «Необходимо активное внедрение всех участников цепочки в бизнес друг друга. Не считаете ли вы, что в наших реалиях это большая сложность? Все закрыты, не доверяют друг другу, думают не о стратегических планах, а о краткосрочной перспективе».
Валерий Лукиных на 100% согласился с тем, что построение цепи поставок требует партнерских отношений между участниками: «А это открытые отношения. Если уж «черный нал», так общий «черный нал». Исходя из этого, любой член цепи — хоть в конце, хоть в начале — должен представлять, чем ты дышишь и как ты это делаешь. Сейчас трудно построить цепи поставок — налоговая ситуация не дает широко развернуться».
Складская логистика может сократить издержки на 13%
Эксперты-практики уже попытались оптимизировать логистические процессы в своих компаниях, сконцентрировавшись, в первую очередь, на транспорте и складе. Олег Кривошеев, начальник отдела доставки компании «Земир», рассказал о главном результате внедрения «деловой карты» — программного продукта, распределяющего маршруты между автомобилями: «Раньше у нас логистика была на первобытном уровне. Этим занимался человек, который непосредственно распределял, кто куда и что повезет. Внедрили «деловую карту» — у нас просто освободилась одна машина. Более эффективно распределились обязанности, более эффективно происходит отгрузка. Расходы по транспортным средствам сократились на 10-15%. Проект, который мы внедрили, стоил не очень дорого — за 6-7 месяцев окупился».
Евгений Устинов, начальник отдела доставки компании «Флагман», отметил, что установка «деловой карты» стала для его фирмы уже вторым ходом, затрагивающим зоны ответственности логистов. Полтора года назад «Флагман» столкнулся с необходимостью поменять складскую логистику. Евгений Устинов: «Как работали раньше многие склады? Товар стоит, есть кладовщик, бригада грузчиков, кладовщик руководит работой бригады: принеси то, принеси се Мы приобрели в Москве специальную складскую технологию, начиная от стеллажей, заканчивая программным обеспечением. Приезжали столичные представители логистической фирмы, был составлен бизнес-план. Определили территорию складских площадей, начался процесс внедрения — закупка оборудования, его установка, установка ПО, запуск всей системы. Сначала показалось, ничего страшного: установим-запустим — и все заработает. Но прошло несколько месяцев, пока мы полностью обкатали систему. Внедрив ее, мы смогли в два с лишним раза увеличить движение товара как внутри склада, так и поступающего на склад. Вырос товарооборот». Г-н Устинов также отметил, что срок окупаемости проекта — 3,5 года.
Валерий Лукиных привел статистические данные по 1432 российским и западным компаниям за последние три года, имеющиеся в распоряжении Международного центра логистики: «То, что Евгений сделал, приводит к уменьшению издержек по складу, не считая стоимости товара, в среднем на 8-13%. Производительность труда вырастает на 12%. Объем запасов — не в оперативном режиме — уменьшается на 30-50%. Цикл оборота запасов через склад сокращается почти в два раза. Количество тонн груза, приходящееся на одного человека, вырастает почти в два раза при введении складской логистики».
Один из гостей Дискуссионного клуба, директор компании «ОКВ-Енисей» Евгений Горай, спросил у г-на Устинова: «Склад арендованный?». Получив утвердительный ответ, он с некоторым удивлением продолжил: «Смело. Есть понимание того, что будет, если не удастся склад выкупить?». Начальник отдела доставки «Флагмана» парировал: «Есть. Все нормально». Евгений Горай подытожил диалог без скидок на оптимизм: «Главная проблема, препятствующая развитию логистики, как раз состоит в том, что реальные бизнесмены, которые не связаны с властью и планируют вести бизнес долгосрочно, не являются собственниками основных средств».
Красноярские топ-менеджеры недооценивают логистику
Эксперты сошлись на том, что компаниям, прошедшим путь освоения складской логистики, потом будет легче масштабировать наработанный опыт на расширение своего бизнеса. Кроме того, фирма сначала должна испробовать элементарные системы логистики, а потом уже осознанно говорить о том, какие более «продвинутые» инструменты ей требуются. По мнению Валерия Лукиных, набор стандартного логиста в Красноярске должен состоять из трех программных продуктов: «1С», «Версия 8.0», «Дорожная карта». Этого достаточно, чтобы автоматизировать свою логистику.
Следующий шаг — внедрение в компании фундаментальной концепции бережливого производства. Каждый сотрудник должен понять, что надо экономить на всем. На это уходит от 3 до 8 месяцев. Пока нет этого понимания, будет отторжение. Валерий Лукиных: «Так случилось в двух компаниях, с которыми мы работали. Мы говорили: ну вот, вспомнили движение луддитов, ломателей машин. Три менеджера прошли курс, начали внедрять логистику, притащили программные продукты, круто все, коэффициенты. Народ посмотрел и сказал: эге, это ж придется подняться с насиженных мест. И заблокировал ситуацию. Представляете: три менеджера, против них 20 человек. Пришлось туда десантироваться и проводить часов 6 разъяснительных работ: логистика — это такое счастье, лучше, чем коммунизм. После этого «движение луддитов» исчезло. Или возьмем КрАЗ. Мощнейшая структура. Они приняли решение — ввести логистику, как на «Тойоте». Джаст ин тайм, круто все! Разработали стратегию. И не внедряется! 4 месяца там руководство потратило, чтобы тотально обучить рядовой состав, младший управленческий состав, средних менеджеров. Статистика говорит: из ста предприятий, внедряющих логистику, в сорока не удается это сделать. По одной причине: старший менеджмент торопится, младший не понимает старшего».
Олег Кривошеев поделился своей технологией преодоления сопротивления персонала: «На разъяснения у меня ушло месяца два-три: коллектив водителей мужской, общаться мне с ними проще. За это время я их, скажем так, уговорил». Одобрительный смех в зале только подтвердил жизненность такой методики в наших реалиях.
Гостья Дискуссионного клуба, директор транспортной компании «СНТК» Наталья Савицкая, заявила, что очень часто именно логисты препятствуют образованию эффективной цепочки поставок: «Мы предложили фирме свои условия. Сделали коммерческое предложение логисту. Рассматривают неделю-две — ответа нет. Я встречаю директора — он ничего не знает. Очень многое еще строится на личных отношениях: Лена знает Мишу, поэтому вместе работают. До эффективности дело не доходит».
Валерий Лукиных согласился, однако снял большую часть вины с самих логистов: «Есть некая системная ментальность Красноярска. Топ-менеджмент недооценивает маркетинг и логистику в деятельности фирмы. Логиста опускают на уровень начальника транспортного цеха, но не своего заместителя. В результате логист просто не дошел до генерального, он его просто не встретил, его и на планерки не приглашают».
Андрей Бондарев резюмировал дискуссию: «Нужно давать логисту не только инструменты, но и полномочия, и регламентацию уровня принятия решений и бизнес-процессов на предприятии».