эксперты Александр Бабишин директор Красноярского филиала компании «ВымпелКом» Эдуард Колотухин директор филиала компании «Арктел» по УрФО Алена Мальцева руководитель отдела маркетинга «Абака
эксперты
Александр Бабишин
директор Красноярского филиала компании «ВымпелКом»
Эдуард Колотухин
директор филиала компании «Арктел» по УрФО
Алена Мальцева
руководитель отдела маркетинга «Абаканской мясной компании»
Оператор связи «АРКТЕЛ» на телекоммуникационном рынке уральской столицы появился в апреле 2006 года. Перед местным представительством стояла первоочередная задача — уже в 2007 году начать оказывать услуги МГ/МН связи, а для этого требовалось в максимально короткие сроки построить внутреннюю сеть и найти операторов-партнеров. Чтобы ускорить выход на рынок, московский офис проводил в регионах четкую политику: не терять время на выстраивание дорогостоящих на начальном этапе схем с несколькими операторами разных уровней, а заключить агентский договор с одной компанией — крупным провайдером телекоммуникационных услуг, одним из лидеров рынка. Как поясняет Эдуард Колотухин, директор филиала «АРКТЕЛ» по УрФО, у выбранного провайдера была выстроена интегрированная операторская вертикаль, включающая местную, зоновую и дальнюю связь, что позволяло отправлять и получать трафик «сквозняком», через все три уровня. Но, выбирая в качестве поставщика ресурсов одного-единственного оператора, компания шла на серьезный риск. «Один провайдер — это вечная угроза, — говорит г-н Колотухин. — Вдруг у него сменится настроение, и тогда ты окажешься в полной зависимости. Не надо быть пророком, чтобы понять, что рано или поздно это случится. Так и произошло».
Как сделать проблемы наглядными
Филиал «АРКТЕЛ» в Екатеринбурге постепенно стал набирать обороты. Клиентская база пополнялась, трафик рос в среднем на 15-20% в месяц. «АРКТЕЛу» требовались все новые и новые ресурсы для пропуска трафика, а эксклюзивный оператор не спешил их предоставлять. «Дорогу им мы не переходили, хотя и работали, получается, на одном рынке, — уверяет Эдуард. — У нас было джентльменское соглашение — «не трогать» их клиентов, и мы его соблюдали. Нас просто не устраивала скорость реакции на наши текущие запросы. Например, один канал нам выделяли 4 месяца, хотя объективно его можно было организовать за неделю, включая все согласования. Доходило до того, что мы чуть ли не жили у них в офисе: приезжали и говорили: «Давайте сделаем сейчас, мы готовы подождать и решить все вопросы на месте». Порой только так и можно было добиться результата».
Дело, впрочем, было не в каких-то умышленных кознях против «АРКТЕЛа», уверен Колотухин. «Компания-партнер тогда была слишком занята расширением своей сети, нужно было проводить аудит. Плюс они были признанным оператором на рынке, и с финансами у них было все хорошо. Мы с нашими несопоставимыми с их масштабом платежами никогда не были для них стратегическим партнером. Они и так оказали «АРКТЕЛу» хорошую преференцию, позволив нам присоединить свою сеть к их ресурсам, но ждать, что они и дальше будут к нам благоволить, не приходилось», — объясняет он поведение провайдера.
Заранее предвидя, что дело неминуемо окончится «производственным конфликтом», Эдуард Колотухин принял решение: не прекращая отношений с ключевым поставщиком, искать ему легитимную замену на всех операторских уровнях. Екатеринбургский филиал был первым в сети «АРКТЕЛ», кто зафиксировал эту задачу в своих тактических целях и стал мониторить рынок в поисках альтернативных провайдеров услуг МГ/МН связи.
Эдуард Колотухин — удачный пример российского управленца, способного находить баланс между теоретическими основами менеджмента и практической стратегией и тактикой компании. Для выработки стратегического плана развития бизнеса в филиале Колотухин применил множество классических инструментов. Наиболее показателен опыт использования визуализации целей. Для этого использовалось несколько инструментов: fish bone («рыбий скелет»), стратегическая лестница, дерево целей, многократно описанное в книгах и преподаваемое на начальных курсах по менеджменту, но почему-то от этого не становящееся повседневной методикой для абсолютного большинства управленцев. Суть дерева целей в том, что каждая из целей, стоящая перед компанией, разбивается на множество других, более мелких задач, до тех пор, пока самая последняя подзадача не будет представлять собой простейшее, уже неделимое действие.
По этой технологии в екатеринбургском «АРКТЕЛе» расписали свою главную текущую цель — добиться положительного операционного бюджета (см. «Детали»). Одной из «костей» в их «рыбьем скелете» стала цепочка причинно-следственных связей: чтобы увеличить доходы, необходимо в том числе снизить расходы, для этого нужно уменьшить стоимость трафика, для чего требуется оптимизация маршрутизации трафика между операторами, а следовательно, поиск новых альтернативных провайдеров.
Визуализация с помощью упомянутых методик помогла сделать все ключевые задачи наглядными, держать их в поле зрения каждый день. Однако чтобы вести контроль по срокам и качеству их выполнения, нужно было дополнить статичный «скелет» временной проекцией. Для этого в екатеринбургском «АРКТЕЛе» использовали классические инструменты — «стратегическую лестницу» и диаграмму Ганта . Лестница позволяет определить для начала, какие способности (ресурсы, результаты) понадобятся для достижения стратегической цели, а затем разделить этот «дефицит способностей» на маленькие части, на которых сотрудники могут сосредоточить свое внимание. Лестница позволяет разработать ряд промежуточных целей в определенной последовательности. Деление конечного требования на ряд последовательных мелких шагов делает общую задачу менее пугающей и способствует быстрым победам, которые могут породить энтузиазм. «Этим инструментом мы пользовались уже давно, еще когда только строили внутреннюю сеть. Ставилась основная задача и срок ее выполнения, а затем в обратном порядке выстраивались «ступени» — этапы, пока не вырисовывалась точка старта. Например, запуск узлов в разных городах требовал заключения договоров на оборудование, его поставку, монтаж и запуск, все нужно было «сшить», и сроки всех действий были четко ограничены, — делится Колотухин. — Благодаря «обратной лестнице» мы видели, где можно работать в нормальном режиме, а где нужно ускоряться». План-«рыба» был вывешен на всеобщее обозрение в офисе «АРКТЕЛа». По словам директора, распределить зоны ответственности между членами коллектива не составило труда: «Я показал его сотрудникам и попросил каждого вписать себя напротив тех подзадач, где они себя видят в зависимости от компетенций и желания. Если бы вдруг образовались белые пятна, тогда бы пришлось включать административный ресурс, но в нашем случае этого не потребовалось».
Как использовать кризис для мотивации персонала
Спустя пару месяцев после того, как тактические цели филиала были сформулированы и визуализированы такими инструментами, как fish bone и «обратная лестница», отношения с главным провайдером, как это и прогнозировалось изначально, вступили в деструктивную фазу. Поводом послужило письмо от поставщика с просьбой оплатить счет за услугу, которую, как утверждает Колотухин, «АРКТЕЛ» фактически не получил: «Это был тот самый канал, который мы ждали 4 месяца. Мы отказались платить, поскольку нам не предоставили паспорт, подтверждающий, что услуга соответствует определенным техническим параметрам. С тех пор наши отношения из доверительных перешли в полностью формальную плоскость».
Задержка с дополнительными ресурсами имела неприятные последствия для филиала. Трафик продолжал расти, сеть не справлялась с потоком звонков абонентов, и часть из них просто «отбивались». «Красная лампочка» зажглась над первоочередной задачей — необходимо было ускорить подключение альтернативного местного оператора, с которым уже велись переговоры, и направить часть трафика через его сеть. «Коллапс случился на две недели раньше, чем мы ожидали. Мы поняли, что две недели в таком режиме жить нельзя, убедили партнеров включиться раньше. Труда стоило и согласование схемы с нашей штаб-квартирой. Были найдены необходимые средства, и уже через неделю мы воспользовались услугами другого местного оператора», — рассказывает Эдуард.
По сути, это был первый шаг в разрушении эксклюзивного права главного партнера на передачу трафика клиентов «АРКТЕЛа». Пока не было других поставщиков, весь трафик — входящий и исходящий — мог направляться только через его сеть. С появлением альтернативного местного оператора монополия прежнего провайдера сохранилась только на исходящий трафик «АРКТЕЛа», а входящие звонки «АРКТЕЛ» мог уже распределять на свое усмотрение.
Естественно, некогда единственному оператору этот шаг понравиться не мог. По словам Колотухина, взаимодействие между партнерами грозило свестись только к официальным письмам, но и они не гарантировали результата в течение нескольких месяцев. Штаб-квартира сдержанно, но взвешенно относилась к политике своего филиала относительно ключевого поставщика. Каждый шаг по присоединению к альтернативным операторам приходилось согласовывать в столице. «Надо понимать, что отношения между провайдером и нашей компанией в Москве и в Екатеринбурге — это не одни и те же отношения, — объясняет позицию москвичей Эдуард. — Кроме того, наши столичные кураторы постоянно говорили, что мы должны только продавать услуги, а строительство и управление сети — это целиком их прерогатива. Я не соглашался с ними, объясняя, что, если мы хотим вести нормальную операторскую деятельность в регионе и достичь поставленных целей по завоеванию рынка, необходимо выстраивать сеть, позволяющую гибко управлять трафиком в зависимости от экономических условий. Когда же поставщик услуг только один, который к тому же мало в нас заинтересован, о гибкости можно забыть. Постоянное обсуждение возможных вариантов требовало внимания и времени. Но политику руководителя единогласно поддерживали все сотрудники филиала. «Еще Макиавелли говорил, что ничто так не сплачивает и не воодушевляет людей, как маленькая победоносная война. Найди внешнего врага, и мобилизация внутренних сил твоих подчиненных будет колоссальной — вплоть до готовых решений. В нашем случае нам даже не пришлось искать врага и накачивать людей этой воинственной энергетикой, наш главный провайдер сам делал все для того, чтобы выставить себя перед моими коллегами в худшем свете. Когда технический специалист пытается управлять возросшим трафиком, бухгалтер считает недополученные из-за отбитых звонков доходы, а менеджеру по продажам звонят клиенты и кричат в трубку, что наши услуги не соответствуют заявленным, при том что услугу по факту предоставляет наш провайдер, а мы лишь продаем ее под нашим брендом, то им всем уже не нужно объяснять, почему наш партнер вдруг стал рядовым поставщиком». Столь мощная внутренняя эмоциональная мотивация отодвинула материальное стимулирование на второй план, как и не требовала применения мотивационных «кнутов». «В тот период стимул был: если мы все правильно сделаем, то выйдем из критической ситуации. А какое-либо наказание было бы неэффективным», — объясняет Эдуард Колотухин.
Как сбалансировать финансы, процессы, сотрудников и клиентов
В августе 2007 года наступил второй этап кризиса отношений, куда серьезнее первого. Текущих ресурсов снова перестало хватать, ключевой поставщик на запросы новых не реагировал. Около 30% звонков, сделанных абонентами «АРКТЕЛ», «отбивались». Возмущенные пользователи звонили в офис компании и требовали разорвать контракты.
Критической потери абонентов удалось избежать во многом благодаря работе специального сотрудника — так называемого «адвоката клиента», которого приняли на работу в начале лета. В его задачи входила фиксация проблем, с которыми обращались клиенты, и отстаивание их интересов перед компанией. «Мы сознательно спозиционировали сотрудника как адвоката, то есть человека, всегда стоящего на стороне абонента. В этом его принципиальное отличие от стандартных служб Help Desk. Индивидуального подхода к проблеме каждого там, как правило, нет», — комментирует Эдуард. В середине августа от главного провайдера пришло уведомление о повышении тарифов с 1 сентября. «Цены нам подняли где на 20%, а где и в 2,5 раза, — вспоминает Колотухин. — С такими тарифами нам бы пришлось работать себе в убыток».
Москвичи настаивали на перемирии. Но «рыбьи кости» работали! «Внутренняя несогласованность в компании могла подействовать на бизнес куда хуже, чем все внешние конфликты», — признается Эдуард. Нам приходилось вновь доказывать головному офису, что наши действия правильны и необходимы. Аргументы были разные, вплоть до того, что, если поставщик выкрутит руки нам, он по цепочке начнет ломать всех остальных. В конечном итоге это подействовало». В начале сентября екатеринбургский филиал «АРКТЕЛа» подключился к альтернативному зоновому оператору, тем самым минимизировав для себя последствия повышения тарифов у прежнего партнера. Это позволяло «АРКТЕЛу» направлять значительную долю трафика в обход сетей главного провайдера, выходя на уровень дальней связи через зонового оператора. В ноябре 2007 г. «АРКТЕЛ» подключил альтернативного оператора на последнем, самом высшем, уровне — дальней связи, чем окончательно лишил прежнего поставщика монополии и каких-либо способов давления на себя. Сегодня у «АРКТЕЛа» в Екатеринбурге заключены договоры примерно с 30 операторами разного уровня, однако реально используются ресурсы только десяти из них. Как отмечает директор екатеринбургского «АРКТЕЛа», благодаря разветвленной системе договоров с поставщиками его филиал показал другим федеральным подразделениям, как можно управлять трафиком, минимизируя использование ресурсов эксклюзивного прежде провайдера. «Формальные отношения у нас с ними остаются. Технические присоединения выполнены. Но трафик отдаем тем, кто предлагает действительно выгодные условия, — констатирует Колотухин. — И это не наша обида, просто не хочется опять сталкиваться с теми же рисками. Обжегшись один раз на молоке, будешь дуть и на воду».
Однако главным своим достижением Эдуард считает победу над «гидрой противоречий» внутри самой компании. Зачатки управленческой системы, которую удалось заложить в критический период, Колотухин называет «прообразом» модной ныне системы сбалансированных показателей Нортона и Каплана. «Тут есть четыре основных блока: «финансы», «процессы», «сотрудники» и «клиенты», между которыми должна быть четко выверенная сбалансированность действий. ССП как таковая у нас не внедрена, но, соблюдая принцип сбалансированности четырех основных направлений, мы и победили свои проблемы. В итоге добились нужного финансового результата — перестали платить не рыночному поставщику», — подводит итог Эдуард Колотухин.
досье
Филиал ОАО «Арктел» по УрФО
Сфера деятельности: оказание услуг телефонной междугородной/международной связи (телефонные карты, безлимитные тарифы на МГ/МН-связь, «умные» услуги связи для бизнеса).
Количество клиентских договоров: около 1000. Доля екатеринбургского рынка: телефонных карт — 10-15%, корпоративных клиентов — около 5% (экспертная оценка).
Количество сотрудников: 13 человек.
Региональная сеть «Арктел» помимо Екатеринбурга включает филиалы в Санкт-Петербурге, Самаре, Кирове, Краснодаре, Волгограде, Новосибирске, Хабаровске и Нижнем Новгороде.
Источник: филиал компании «Арктел» по УрФО.
детали
Этапы развития филиала ОАО «Арктел» по УрФО
Апрель 2006 г. — начало работы в Екатеринбурге.
Октябрь 2006 г. — завершено строительство внутренней сети.
Декабрь 2006 г. — начало оказания услуг.
Май 2007 г. — выполнены все присоединения к операторам, необходимые для сдачи транзитной сети для предоставления услуг МГ/МН-связи.
Сентябрь 2007 г. — поданы документы в Мининформсвязи на получение разрешения на эксплуатацию собственной сети МГ/МН-связи и кода-префикса для выхода абонентов на межгород.
Февраль 2008 г. — получены коды МГ/МН-связи.
Источник: филиал компании «Арктел» по УрФО.
мнение
Лучший способ сплотить коллектив — это спорт
Александр Бабишин
директор Красноярского филиала компании «ВымпелКом»
Считаю, что компания «АРКТЕЛ» в сложившейся ситуации выбрала эффективный набор управленческих инструментов и благодаря этому достигла положительного результата. Использованные методы успешно применяются и другими фирмами, и мы — не исключение. При разработке проектов нам помогают проектное дерево задач, а также операционные планы, расчеты бизнес-кейсов. Эти методы наиболее эффективны для оценки положения компании на рынке. Они полезны при корректировке своих стратегии и целей. При разработке новой рекламной кампании или в случае кризисной ситуации часто используем мозговые штурмы, фокус-группы. Мы стараемся поддерживать высокую производительность труда наших сотрудников. Если работник «устал», то лучший способ снова воодушевить его — это, конечно же, отпуск. Другой способ — смена фронта работы. В рамках филиала сотрудник перемещается из своего отдела в другой, меняя на какой-то период времени свой профиль деятельности и обязанности. Такой способ не только повышает мотивацию, но и расширяет кругозор, дает возможность узнать новые грани общего дела. Однако одной только высокой производительности труда недостаточно. Коллектив должен работать слаженно. У нас существовала такая проблема — отсутствие взаимопонимания между технической и коммерческой дирекциями. Для сплочения коллектива мы использовали спорт! Сформировали команду, куда вошли представители обеих дирекций. И уже более года эти сотрудники не только работают бок о бок, но и на тренировках достигают отличных результатов. Общее увлечение спортом, здоровый образ жизни положительно сказывается на межличностном и межструктурном взаимодействии.
мнение
Рабочий процесс должен быть увлекательным
Алена Мальцева
руководитель отдела маркетинга «Абаканской мясной компании»
На мой взгляд, компания «Арктел» избрала совершенно правильную стратегию. Использовав классические управленческие инструменты, она с успехом вышла из сложившейся критической ситуации.
Книги по маркетингу помогают в работе и в нашей компании. Мой путь знаний в этой сфере начался с книги Филиппа Котлера «Основы маркетинга», хотя сам Котлер считает «Основы маркетинга» самой неудачной своей работой. Но в то время, когда не было ни литературы по маркетингу, ни знаний, ни опыта, даже это издание было спасением. Путь применения западных технологий к российским реалиям был тернист. Все становилось с ног на голову. Вопросы сегментации, товарных и бренд-стратегий, ценообразования вызывали у людей непонимание. Движение рынка трудно было прогнозировать, а тем более направлять. Но задачи были, и хотелось выполнять их грамотно.
Лично я из книг по маркетингу вынесла одно золотое правило — думай, как покупатель. Это правило позволяет избежать множества ошибок. Другой принцип, который использую в работе, — любой процесс должен быть увлекательным для сотрудника. Это значительно повышает производительность труда. Поэтому выдумывать что-то интересное нужно, не только организовывая рекламные акции, но и в «текущем» рабочем режиме.