Банковская группа «Сосьете Женераль» строит бизнес в России, совмещая два подхода. Сеть ее дочернего Банка Сосьете Женераль Восток расширяют собственными силами — сегодня кредитное учреждение предс
Банковская группа «Сосьете Женераль» строит бизнес в России, совмещая два подхода. Сеть ее дочернего Банка Сосьете Женераль Восток расширяют собственными силами — сегодня кредитное учреждение представлено в одиннадцати городах. До конца 2008 г. отделения банка откроются еще как минимум в пяти. С другой стороны, «Сосьете Женераль» стала первой банковской группой в России, которая не ограничилась одной «дочкой» и начала скупать отечественные кредитные учреждения. В 2005 г. она получила контроль над «ДельтаКредитом» и приобрела Промэк-Банк (через дочернюю компанию «Русфинанс»), затем — банк СКТ, наконец, в 2008 г. — РОСБАНК(1).
Группа «Сосьете Женераль» стала одним из крупнейших покупателей банков в России. Вы считаете такой путь развития более перспективным, чем постепенное открытие филиалов?
— Мы начинали как раз с органического роста. В 2003 г. BSGV приступил к расширению сети. Выбор стратегии зависит от зрелости и уровня развития рынка. В 2003 г. запускать собственные филиалы было единственным возможным вариантом. На тот момент в России просто не существовало ни одного банка, который был бы готов к продаже или интересовал бы нас с точки зрения инвестиций. В последние пять-шесть лет российские банки сделали серьезный рывок в развитии, сегодня они могут быть привлекательными для профильного инвестора. РОСБАНК тому пример. И дальше по мере развития банковского рынка интересных возможностей, таких, например, как приобретение РОСБАНКа, будет все больше.
То есть это не последняя покупка?
— Для рынка в целом, безусловно, нет. Для нас — не знаю. Я не исключаю, что SG может покупать региональные банки и в будущем. Но это не главный приоритет.
Два купленных банка — СКТ и Промэк-Банк — преобразованы в Русфинанс Банк. BSGV, «ДельтаКредит» и РОСБАНК пока работают независимо. Существует ли совместная стратегия их развития?
— Мы хотим дать возможность каждому банку развиваться самостоятельно. Безусловно, будем сотрудничать, например, в рамках проектов финансирования крупных предприятий. BSGV уже осуществляет такое взаимодействие с РОСБАНКом.
А в рознице? Societe Generale, получив контроль над РОСБАНКом, стал обладателем второй по величине филиальной сети в стране. Вы по-прежнему будете запускать филиалы BSGV или воспользуетесь точками РОСБАНКа?
— И то, и другое. BSGV продолжит расширять сеть — до конца года количество регионов нашего присутствия должно вырасти до 20 (сейчас их одиннадцать), а число отделений — до 80. До 2010 г. будем открывать по 30 операционных подразделений ежегодно. Появятся еще четыре дополнительных офиса в Екатеринбурге и один в Тюмени. Сеть РОСБАНКа уже используем. У BSGV есть совместные программы с официальными дилерами автомобилей Audi, Volkswagen, Skoda, Citroen. Каждый из них хочет, чтобы его программы были представлены по всей стране. Мы подписали соглашение с РОСБАНКом, чьи отделения смогут выдавать и обслуживать такие кредиты в городах, где BSGV еще не представлен. Также мы находимся в процессе объединения наших систем банкоматов.
По остальным продуктам банки будут конкурировать в регионах присутствия?
— С одной стороны, продуктовые линейки действительно похожи. Но важно понимать, что клиентская база у нас разная. РОСБАНК развивался как учреждение, занимавшееся мелким потребительским кредитованием. Его задача — перейти от модели банка, ориентированного на один продукт, к системе перекрестных продаж, т.е. предложить своим клиентам по несколько услуг.
Модель BSGV изначально более глобальна: она направлена на создание долгосрочных отношений с клиентами, а именно на предложение клиенту всех имеющихся у банка продуктов. Основную массу частных клиентов российских банков можно поделить на три категории. Первая — те, кто практически не взаимодействует с кредитными учреждениями. В основном это люди с низким уровнем дохода. Две другие категории приходятся на средний класс — верхнюю и нижнюю его часть. Они динамично растут за счет людей, которые уже получили опыт работы с банком через потребительские и автокредиты и готовы продолжать взаимоотношения. По сути, и РОСБАНК, и BSGV работают с разными сегментами этой большой группы. Только BSGV, скорее, ориентируется на верхнюю часть среднего класса, а РОСБАНК — на среднюю и нижнюю.
Вы можете назвать цифры — каков размер этих сегментов?
— Это сложно оценить — ситуация быстро меняется. Но я могу дать общее представление. Сегмент, в котором работает BSGV, — 10-20% населения. Я могу предположить, что аудитория РОСБАНКа — 30-50%. И остается большая часть людей — 30%, у которых почти нет отношений с банками. Постепенно этот нижний сегмент уменьшается и переходит в средний.
Как в эту схему вписываются Русфинанс Банк и «ДельтаКредит»?
— С Русфинанс Банком BSGV мало пересекается — они занимаются в основном мелким потребительским кредитованием, с их аудиторией мы почти не работаем. В сфере автокредитования теоретически банки могли бы рассматриваться как соперники. Но уровни позиционирования у нас разные, мы напрямую не конкурируем.
«ДельтаКредит», как ипотечный банк, действительно обслуживает клиентов того же уровня, что и BSGV. Но ипотека будет оставаться необходимой рынку, и пересечение минимально. Мы кооперируемся: открываем счета их заемщикам и, естественно, стараемся проводить перекрестные продажи. Пока только в Москве и Санкт-Петербурге, но будем транслировать эту практику в регионы.
Есть города-миллионники, где представлены все четыре банка, принадлежащих «Сосьете Женераль». Можно ли ожидать, что по мере сближения их аудитории вы унифицируете продуктовые линейки и объедините кредитные учреждения?
— Можно предположить, что через несколько лет у нас будут ипотечные кредиты, разработанные «ДельтаКредитом» для сетей BSGV и РОСБАНКа. Но есть и рыночные, маркетинговые параметры продукта. Ипотечные кредиты, одинаковые с точки зрения технического обслуживания, могут быть совершенно разными с точки зрения их позиционирования и размещения. Эти подходы отличаются от банка к банку и от бренда к бренду. Продукты необходимо адаптировать под клиентскую аудиторию конкретного кредитного учреждения.
Получается, с маркетинговой точки зрения лучше четыре банка со своими продуктовыми линейками, ориентированные на разные группы клиентов, чем один универсальный объединенный банк с широким набором услуг?
— Да, так и есть. И сегодня для российского рынка это очевидно — разумно использовать несколько подходов и несколько брендов для множества региональных субрынков. Это позволяет охватить максимально широкую аудиторию. Вероятно, через четыре-пять лет ситуация изменится.
Группа корректировала планы своего развития в России в связи с объявленными в начале года потерями?
— Никакого эффекта на BSGV эти события не оказали. Мы не снизили наши планы. Группа «Сосьете Женераль» также продолжает развиваться. Как вы видели, мы смогли заплатить за РОСБАНК 1,2 млрд евро в феврале этого года. Группа быстро провела рекапитализацию компании на 5,5 млрд евро в марте 2008 г. К тому же для BSGV средства от материнского банка — это только часть общего объема привлекаемого финансирования. Основная доля приходится на депозиты частных и корпоративных клиентов, средства других банков, международных компаний. Наконец, в этом году мы планируем выпускать облигации в России.
Финансовый кризис, начавшийся прошлым летом, пока нельзя признать завершившимся. Продолжает появляться информация о новых потерях крупнейших американских и европейских банков. Сколько еще волн кризиса нас ожидает?
— Лично я не верю во вторую, третью волну финансового кризиса. Думаю, что мы не выходили из первой. Сейчас важно смотреть, как развивается североамериканская экономика. Конечно, в этом году темпы ее роста будут менее активны, но если США смогут избежать рецессии, то на финансовых рынках это отразится благоприятно. Тем не менее сохраняется вероятность негативного сценария. А значит, возможна следующая волна кризиса. Рецессия может оказать глобальное воздействие на ипотечные и корпоративные портфели американских банков, транслируется на развивающиеся рынки, такие как Китай, Индия. В этом случае эффект кризиса будет еще более значительным, чем тот, который мы уже видели. Но еще раз уточню: это один из возможных сценариев.
По оценкам экспертов, за последние полгода стоимость ресурсов для банков в России выросла больше чем на 2%. В какой мере это коснулось иностранных игроков?
— Средства стали немного дороже в конце прошлого года. Ставки поползли вверх в августе-сентябре 2007 г2. Тем не менее мы смогли закрыть синдицированный кредит на $400 млн в сентябре-октябре по докризисной цене.
Можно ли сделать вывод, что кризис дал преимущество иностранным банкам на российском рынке?
— Нельзя говорить однозначно. Не все российские банки находятся в одинаковом положении. Многие крупные универсальные кредитные учреждения ощутили последствия кризиса, но тем не менее продолжили развиваться дальше прежними темпами. Нельзя забывать, что российский рынок специфичен — здесь есть Сбербанк и ВТБ, доля которых 30-40% и более. Да, госбанки тоже почувствовали влияние кризиса, но у них не было проблем с финансированием, они не останавливали свою деятельность. Пострадали игроки с узкой специализацией, банки, сильно зависящие от внешнего финансирования.
Если говорить об универсальных, неспециализированных региональных банках, по прошествии времени останется не более чем по два-три учреждения на федеральный округ. Если взять для примера крупный регион, такой, как Урал, можно предположить, что через несколько лет здесь продолжат работу два хороших сильных местных банка. Все-таки, чтобы иметь вес, оставаться независимым, нужен какой-то минимальный размер активов и капитала.
У вас богатый опыт работы в развивающихся странах. Можно ли провести аналогии между банковским рынком России и, например, Аргентины?
— И да, и нет. Они похожи, например, по осторожному отношению населения к сотрудничеству с банками, особенно когда речь идет о размещении вкладов. Как в России, так и в Аргентине депозитный рынок невелик. Люди предпочитают хранить деньги дома либо вкладывать их в недвижимость, выводить за рубеж. В остальном между странами много отличий. Российские частные банки сильны по сравнению с кредитными учреждениями других государств с развивающейся экономикой. Количество международных финансовых институтов в России за последние годы выросло, но их доля по-прежнему невелика. В глобальном кредитном портфеле в России на них приходится менее 15%. А в Аргентине — 35-40%.
Ваш опыт работы в развивающихся странах применим для России?
— В Аргентине я был до, во время и после кризиса 2001-2002 гг. Из докризисного периода ценна практика активного наращивания сети и одновременного развития всех сегментов бизнеса — мы работали с малыми предприятиями, с розницей, с крупными корпоративными клиентами. Тем же самым занимаемся и здесь.
Для меня как управленца важен опыт работы на развивающихся волатильных рынках — думаю, что сложно было бы оказаться в России после стран с развитой экономикой и стабильной банковской системой. В Западной Европе можно строить планы на три года вперед и просто каждый месяц вносить небольшие коррективы. В таких странах, как Россия, сюрпризы не то что могут происходить — они происходят ежедневно.
Опыт аргентинского кризиса поможет вам обезопасить банк от возможных потрясений в России?
— Нет. Кризисная ситуация каждый раз уникальна. То, что случилось в Аргентине, не повторится в России. Наверное, опыт помог бы во время событий 1998 г., но сейчас Россия — совсем другая страна.
Вы не ожидаете повторения подобных событий?
— Такого глубокого кризиса — нет. Во всяком случае, в прогнозируемом будущем. Страна активно развивается, уровень притока капитала в промышленность высок, растет потребительская активность населения.
Малый бизнес, ипотека и страхование — основные приоритеты банкиров
События 2007 г. не помешали BSGV за год удвоить активы. Кредитный портфель банка вырос на 131%. Планы на будущее у BSGV скромнее, но ненамного — 60-70%-ный рост объема бизнеса и прибыли. Марк-Эммануэл ь Вивес ожидает самого бурного развития от сегмента малого и среднего бизнеса в корпоративном секторе и ипотеки и автокредитования — в розничном. За два-три года BSGV рассчитывает занять 5-10%-ную долю рынка по корпоративному бизнесу на Урале и 2-3%-ную по розничному.
Повторить успех 2007 г. вы не беретесь?
— Прошлый год был для нас исключительным. Не думаю, что в дальнейшем мы будем развиваться такими же темпами. Необходимо найти финансирование, чтобы компенсировать рост кредитного портфеля. Месяцы кризиса — не лучший момент для привлечения средств во всем мире. Поэтому мы осторожны в прогнозах. Мы хотим развиваться на 10-20 процентных пунктов быстрее, чем рынок. То есть если он вырастет на 40%, мы должны — на 60%.
На чем сделаете упор, какой будет структура активов?
— Сегодня в структуре нашего дохода 30% приходится на розницу, 10% — на малые и средние предприятия, 60% — на корпоративный бизнес, т.е. на работу с крупными клиентами. Что бы я хотел видеть через два-три года: тот же уровень дохода по рознице — 30%, долю малых и средних предприятий увеличить до 20-25%, а корпоративного бизнеса уменьшить до 40%. Каждый из сегментов должен ежегодно прирастать на 45-50% и более. То есть мы ожидаем, что портфель по малым и средним предприятиям будет увеличиваться быстрее.
На какие продукты вы делаете ставку, чтобы развивать сегмент малого и среднего бизнеса? Предложите ли рынку что-то принципиально новое?
— Я не думаю, что мы изобретем что-то до сих пор неизвестное финансовому сообществу. Ставку сделаем и на рост эффективности продаж банковских продуктов. Наше преимущество — возможность предоставлять предприятиям средне- и долгосрочные ресурсы через лизинг и кредитование. Также мы заключили соглашения с основными ритейлерами на российском рынке — «Ашаном», «Перекрестком» и другими — о финансировании их поставщиков, обычно как раз малых и средних компаний, через факторинговые схемы.
Инновационный для российского рынка продукт есть у нас в розничной линейке. Это целевой образовательный кредит на получение первого и второго высшего образования в России, первого высшего за рубежом, МВА и т.п. Финансирование поможет студентам начать или продолжить учебу и погасить долг после того, как они устроятся на работу. Сейчас идут переговоры с вузами о подписании партнерских соглашений.
В целом в рознице замедляются темпы роста мелкого потребительского кредитования, но ипотека и автокредиты по-прежнему перспективны. Во всем мире будут усиливаться позиции банков, созданных автомобильными концернами (сноска2). Но им нужна сеть в регионах России. Мы уже готовим совместные проекты с тремя автопроизводителями — начнем открывать счета и обслуживать их клиентов.
Какие надежды возлагаете на страхование? В прошлом году «Сосьете Женераль» создала СК «Сожекап Страхование Жизни».
— Да, учредителями выступили BSGV и страховая компания Sogecap. Мы считаем страхование жизни перспективным и планируем его развивать. Вместе с СК «Сожекап Страхование Жизни» создадим широкую лине запустили программу «Дефанс» (страховка от утраты наличных средств, кошелька, карты). Несколько похожих продуктов есть в проекте на ближайшие 15 месяцев.
досье
Марк-Эммануэль Вивес
президент и генеральный директор Банка Сосьете Женераль Восток.
Образование: исторический факультет Сорбонны (Париж), Высшая коммерческая школа (Париж) по программе МВА.
Карьера в банковской группе «Сосьете Женераль»:
1986 г. — инспектор департамента внутреннего аудита, затем главный инспектор;
1988 г. — директор Banedwards Sogeleasing — лизингового подразделения группы «Сосьете Женераль» в Чили;
1996 г. — заместитель генерального директора, глава коммерческого департамента Banco Supervielle Societe Generale (Аргентина);
1998 г. — генеральный директор Banco Supervielle Societe Generale (Аргентина);
с августа 2006 г. — президент и генеральный директор Банка Сосьете Женераль Восток.