Любовь Маргариты Филипповой к порядку во многом определила ее строгий подход к ведению бизнеса. Но саму себя серьезная руководительница серьезной компании сравнивает с циркачом.
В течение двадцати лет Маргарита Филиппова приводила в порядок бизнес-процессы в одной из ведущих страховых компаний города и освобождала сотрудников от лишней работы. Выстроенная система полностью замыкается на директоре: г-жа Филиппова убеждена, если не контролировать выполнение всех поставленных задач — эти задачи исчезают как по мановению волшебной палочки.
— «Надежда», как и любая другая организация, развивалась вместе с эпохой и наследовала несовершенство многих бизнес-процессов. В 90-е годы одновременно с нашей компанией вся страна начинала заниматься коммерческой деятельностью. Многие вещи в то время огорчали, например, как неэффективно была организована работа с документами. Тогда еще не было хорошего программного обеспечения, бухгалтеры брали карандаш, линейку, открывали бухгалтерскую книгу и чертили строки для записей операций финансово-хозяйственной деятельности. Бухгалтерский учет отнимал много времени и сил.
Несовершенство «бумажных» процессов таило для компании и определенные риски. С того времени я как руководитель постоянно стремлюсь организовать работу своих сотрудников максимально эффективным и упорядоченным образом, читаю книги, ищу и выдумываю какие-то новые фишки, ходы, нестандартные решения проблем.
Наиболее яркий пример — инструмент «90 дней». Помню, в 2006 году я вынашивала идею, как сделать так, чтобы сотрудники не только делали «текучку», но и участвовали в развитии компании. Получалось, что каждый выполнял только собственные задачи, абстрагируясь от целей и задач своего отдела и компании в целом. Никто не понимал стратегических планов, куда мы движемся, к чему стремиться.
Мне хотелось ясности и порядка, и я начала исправлять ситуацию.С
начала я решила ввести в компании месячное планирование деятельности. Когда перед каждым отделом ставились задачи, которые нужно решить в течение месяца. Приходилось их выдумывать и формулировать. Почти сразу стало понятно, что месяц — слишком короткий срок. Так мы пришли к удобному формату квартальных планов, когда на выполнение конкретных задач отделу дается 90 дней. Ставим задачи, проводим ежемесячное заседание трудовой комиссии, подводим итоги, анализируем отчеты о работе за предыдущие 90 дней, планируем свою деятельность на следующей квартал.
Через почтовый сервер Outlook я отслеживаю выполнение всех поставленных задач. За годы в бизнесе поняла, насколько важно замкнуть всю цепочку на себе. Лично следить за тем, как сотрудники достигают обозначенных целей. Если это не контролировать — задача может исчезнуть, будто ее и не было.
Как-то в цирке я видела номер эквилибриста, который постоянно подкручивал тарелочки, чтобы они не падали. Вот и я так же — всегда хожу и самостоятельно, как циркач тарелочки, «подкручиваю» своих сотрудников для выполнения поставленных задач. Каждого нужно пошевелить вне зависимости от того, какой частью задачи он занимается и на какой должности трудится. Не проследила — тарелочка начинает падать. И более того, всех своих заместителей я тоже прошу время от времени подкручивать свои тарелочки.
А особое чувство гордости я испытала, когда спустя несколько лет прочитала книгу Игоря Манна «Маркетинг без бюджета», где описаны 50 инструментов маркетинга для развития бизнеса. В этой книге я нашла описание метода «90 дней», который уже успешно применяла. Понятно, что совершенству нет предела, но сейчас я довольна тем, какой порядок царит в моей компании. Желаемого я добилась.