Председатель правления группы компаний «Монолитхолдинг» Разим Абасов признается: кризис стал для него переломным моментом. Он понял, что нужно менять — и себя, и компанию.
В прошлом году главным проектом для «Монолитхолдинга» стал Перинатальный центр. Дело не только в объеме выполненных работ и стоимости контракта, но и в том, что объект имеет большое социальное значение — это потребовало и от компании, и от ее руководителя максимальной включенности в процесс.
— Уже в ходе строительства кардинально изменилось отношение к качеству проекта. Корректировке подверглось визуальное воплощение: в первоначальном дизайне проекта должным образом не были увязаны коммуникации, расположение медицинского оборудования, отделка помещений. По этим позициям проект пришлось переделать почти заново. Мы консолидировали всех субподрядчиков — работали практически в режиме онлайн. Мой личный итог — мы справились. Здание получилось современным, объект сдан на год раньше запланированного срока, и 22 декабря в центре родился первый ребенок.
Для строителей высокий градус напряжения в работе — это норма. Перинатальный центр — не первый и не последний объект, который требует повышенного внимания и сил. А силы есть, когда есть объемы. Сейчас в «портфеле» компании кроме собственных проектов несколько госконтрактов, чего не было раньше. Философию поменял кризис: до него мы работали только в коммерческом сегменте строительного рынка. Казалось, что деревья растут выше неба, а постоянное увеличение цен на жилье ничто не остановит. Но рынок «провалился», и компания получила довольно жесткий вариант кризиса. Наверное, именно тогда пришло понимание: нужно быть более гибким и эффективным. С этого момента в компании началась оптимизация, и касается она не только портфеля заказов, но и принципов работы.
Заново «открывать Америку» в вопросе построения бизнес-процессов мы не стали — обратились к современному мировому опыту. В прошлом году начали работать с американской компанией AECOM. Они консультируют нас в вопросах управления проектами. Конечно, не все из того, что предложили нам американцы, гладко ложится на российскую действительность. В итоге получилось нечто среднее между зарубежным и нашим опытом — модель управления, более адаптированная к России. Изменения в работе компании уже есть. Они идут медленно, и это нормально. Не могут перемены происходить «по щелчку», новое нельзя внедрить за одно утро, даже за месяц.
В работе крупного холдинга не приемлема авторитарная система управления. Если все процессы и решения будут заведены на одного человека, бизнес не будет эффективным. Мне, как строителю старой формации, наверное, проще было бы работать как прежде — все контролировать, раздавать директивы. Но я для себя принял решение: перехожу на другой способ управления. Хочу я и или нет, но систему надо менять. Сделать ее более самоорганизованной и тем самым повысить эффективность менеджмента. Мы совершенствуем систему координат в компании: прописали регламенты, детализировали зоны ответственности. Но это некая основа, опираясь на которую, люди могут реализовывать свои инициативы. Когда каждый на своем уровне будет проявлять инициативу, принимать решения и нести ответственность, тогда и я смогу не так активно участвовать в оперативном управлении, а больше уделять времени стратегии. То есть делать свою, а не чужую работу.
Многие из тех перемен, которые мы сейчас внедряем, я обдумывал еще до кризиса. Но тогда люди к ним были не готовы — не накопилась нужная для перелома критическая масса. Последние года два, по моим личным ощущениям, мы живем в другом времени. Люди стали менее инертны, они говорят о желании перемен. Мне кажется, это хорошо. Власти города, так же как и владельцы частных компаний, должны воспользоваться этой активностью и направить ее в верное русло.