досье Сергей Логачев Тренер-консультант Академии ораторского мастерства (г. Москва) Образование: 1992 — исторический факультет Пермского государственного университета, квалификация «Историк»
В компаниях с регулярным менеджментом осознают, что совещательный процесс тоже должен быть «регулярным» — планерки, оперативки и совещания станут результативными лишь тогда, когда ими управляют точно так же, как финансами, кадрами и производством. Тренер Сергей Логачев уверен: неэффективное совещание — это не только прекрасный способ «убить» драгоценное для работы время, но и мощный демотиватор, способный лишить компанию даже самых лояльных работников.
Главный симптом неэффективных совещаний — потери времени, заметные невооруженным взглядом, констатирует Сергей Логачев. При этом неудовлетворенными остаются обе стороны — и руководитель, ожидающий повышения эффективности и производительности труда, и его подчиненные, заинтересованные договориться обо всем на условиях, наиболее для них выгодных.
— Второе проявление неэффективности, которое я часто замечаю, — сотрудники начинают мимикрировать, то есть изображать, что все эти совещания им нужны и интересны, прекрасно понимая, что минуты и часы, проведенные в совещательной комнате, — это то время, когда можно не работать, а потом обвинить в этом само руководство, мол, оно само слишком часто отвлекает людей от основной работы. Но хуже всего, что неэффективные совещания могут стать поводом для увольнения. Смотрите сами: сотрудники по инициативе руководителя вынуждены обсуждать неструктурированную информацию, тратить время на треп, а когда директор вдруг требует выполнения планов, начинается перекладывание ответственности с одной головы на другую. Вывод для себя люди делают простой: «У нас дурное руководство. Пора отсюда увольняться». И коллектив начинает сниматься, причем не в одиночку, а целыми подразделениями. Вот это уже вполне конкретные людские потери, к которым может привести неправильно организованное совещание.
Назовите основные ошибки, которые допускают топ-менеджеры при проведении совещаний?
— Главная ошибка — когда руководитель сам не знает, чего хочет. Нет четкой цели для себя в первую очередь. Поэтому зачастую алгоритм совещания превращается в избитую схему «продажи» решения, когда руководитель приходит и говорит: «Хочу вот это!» Сотрудники начинают ему сообщать о причинах и проблемах, из-за которых цель не может быть достигнута. Руководитель «упирается», но после некоторого времени, «убежденный» подчиненными, снижает планку. Все облегченно вздыхают и расходятся каждый при своем интересе: руководитель «заставил» подчиненных; подчиненные «уломали» директора. При таком подходе игра «я тебя не понимай» превращается в часть корпоративной культуры. И это только один пример работы «с гнильцой».
Как же правильно обозначать цели совещаний?
— Руководитель должен лучше подчиненных знать, чего он хочет добиться и в какие сроки. Он — стратег, и хорошо представляет точку входа и точку выхода. Сам процесс лучше знают уже его подчиненные. Его задача — поставить реальную планку для сотрудников, верно оценить потенциал компании. Если появляются отговорки, грамотно с ними справиться. Когда личная коммуникация не срабатывает, то задуматься о других вариантах ресурсов управления.
Самое простое — ставить задачи в SMART-формате, что позволяет добиться от сотрудников одинакового стартового понимания задачи, практически запрещает перекладывание ответственности по ходу ее выполнения, «придумывание» новых критериев выполнения или сдвига сроков. Таким образом, в SMART-формате предусмотрена ликвидация «детских болезней» управления — постановки задач.
При этом именно на оперативке или совещании руководитель должен специально спровоцировать сопротивление коллектива, чтобы здесь с ним справиться и тем самым предотвратить его появление в дальнейшем. Тем более, каждый из нас хорошо знает, как вести себя при незапланированном сопротивлении. Типичной ошибкой в наших действиях является чрезмерная жесткость: прерывания, критические замечания, нередко и хамство как ответная реакция на неадекватные действия подчиненных или попустительство: разговоры с подчиненными, «уговаривания», споры и т.п. Если мы не найдем способа проверить лояльность сотрудников на этом этапе в нашем присутствии, то сопротивление выполнению задач по мере работы с ними возрастет: возникнут текущие рабочие ситуации, временные и ресурсные накладки, трения внутри коллектива по мотивации и распределению обязанностей и т.д. и т.п. Чтобы этого не случилось, одним нужно что-то делегировать, вторых — домотивировать, а третьим назначить жесткий контроль со стороны других подчиненных. То есть минимизировать проблемы нужно еще на этапе постановки задач.
Вторая ошибка вытекает из первой: директора часто ведутся за коллективом, и, вместо того чтобы проталкивать свое собственное решение, они ввязываются в дискуссии о том, что надо делать, как это делать и надо ли делать вообще. Многие дискуссии специально разводятся подчиненными для того, чтобы «съесть» больше рабочего времени, и, если руководитель позволяет им это делать, это говорит о его элементарной неспособности управлять подразделением.
Но разве дискуссии — это не способ получения обратной связи от подчиненных?
— Чтобы не было путаницы, давайте определимся с понятиями. Есть форматы встреч, цель которых — управление подразделением: планерки, оперативки, совещания. Они имеют цель и алгоритм достижения цели. Это конкретные инструменты, как гаечный ключ. Им и учат на тренингах. А есть форматы встреч, цель которых — коллективное обсуждение: мозговой штурм, дискуссия, обмен мнениями. Эти форматы имеют не технологии, а стратегию — общую последовательность действий: начальное информирование, цель, коллективное обсуждение, резюмирование. Дискуссия в процессе управления коллективом — это показатель того, что руководитель не продумал задачу. На «управляющих» планерках или совещаниях допустимы уточнения, а не дискуссии. Мы понимаем, конечно, что в рамках единого информационного поля возможны и дискуссии. Но не в рамках тех форматов, которые мы относим к управлению коллективом!
Общая проблема российских компаний в проведении совещаний как раз в том, что нет понимания этого разделения, этой структуры. А структура — это культура. Стандарты есть везде — в продажах, в переговорах, в составлении и оформлении документации, но почему-то в проведении планерок, оперативок и совещаний очень часто стандарты отсутствуют. Эта «некультурность» проявляется даже в понятийном аппарате. У нас все коллективные мероприятия называют совещаниями. А совещание на самом деле — это всего лишь один из возможных форматов. Есть еще планерка и оперативка.
И в чем же разница?
— Все очень просто. Планерка — это напоминание о том, что необходимо выполнить подразделению. Оперативка — встреча для разрешения проблемной ситуации. А совещание проводится для определения новых задач, которые требуется решить. Отсюда вытекают разные требования к активности участников. Планерка — это лишь проверка взаимопонимания, креатив тут неуместен. Совещание, напротив, нуждается в высокой активности участников, и руководитель выступает уже скорее как модератор.
Что будет, если мы позовем на планерку активных и креативных? Или пригласим на совещание людей, не способных принимать решения? Первые будут скучать, вторые — отсиживаться. И все это неэффективно потраченное рабочее время. Подождите, но, если мы говорим о том, что дискуссии на совещании неприемлемы, какой тогда может быть креатив и фонтанирование идей?
В идеале на планерку, оперативку и совещание необходимо приглашать разных сотрудников. Селекция должна проводиться не только по официальному статусу, но и по активности и деловым качествам. Чаще всего это делается так: сначала проводится планерка, на нее собираются все участвующие в обсуждаемом процессе стороны. Если возникает проблема, тогда часть людей отпускается, остаются только те, кто способен активно участвовать в разрешении ситуации. Если вдруг появляется необходимость обсуждать новые направления, то остается совсем узкий круг сотрудников и проводится совещание. Хотя это бывает не так часто. Основная деятельность компании — это все-таки планерки и оперативки, а совещания по своей сути уже ближе к сессиям стратегического планирования.
Временные рамки у каждого формата, полагаю, тоже свои?
— Обычно планерка длится 5-10 минут, оперативка — до часа, совещание — до 1,5 часа. Допустимо проводить все мероприятия одно за дру- гим. Лучшее время для планерок и оперативок — утро. Совещания же лучше разбивать на две части. Вечером — планометрическая часть, где озвучиваются основные задачи, а полноценное совещание назначается уже на утро следующего дня, чтобы у каждого участника было время подумать. Очень хорошая практика, но редко кто так делает.
Что дает компании использование форматов?
— Как только в головах у людей отложилось, чем отличается планерка от оперативки, а оперативка от совещания, они уже способны адекватно рассчитывать свои силы и таким образом наиболее эффективно участвовать в коллективном мероприятии.
Но самое главное, что такая структура — планерка-оперативка-совещание — позволяет разделить подчиненных на группы. Она честно сообщает людям: ты пока достоин только планерки, ты способен участвовать в оперативке, а ты уже дорос до совещаний. Это позволяет сотрудникам позиционировать друг друга в коллективе, потому что когда они работают в одном подразделении, то понимание, что этот специалист лучше, а этот хуже, зачастую отсутствует. А как только мы определили круг участников планерок, оперативок и совещаний, мы нарезали им приоритеты, кому из них учиться, а кому учить. Это позволяет сделать иерархию в компании более прозрачной.
Второй плюс от такой нарезки в том, что участникам оперативок и совещаний уже можно делегировать часть полномочий, а значит, сэкономить большое количество времени. Но поскольку делегирование подразумевает решение целого комплекса сложных вопросов, связанных с дополнительной мотивацией и передачей ответственности, то руководителям намного проще проводить совещания по старинке, чем что-то там структурировать. Но это приводит к тому, что коллектив работает не с тем КПД, на который в реальности способен.
Авторитарный стиль можно сбалансировать системой стандартов
Любая оперативка и планерка — это всегда трансляция стиля управления, который исповедует директор. По оценкам, которые приводит Сергей Логачев, около 70% российских руководителей в отношениях с подчиненными придерживаются авторитаризма, что вполне объяснимо. Конфликтный стиль управления, когда директор — царь, а все остальные — быдло, отживает, хотя еще и имеет своих приверженцев, а привнесенный западным менеджментом демократический стиль в российской бизнес-среде, считает Логачев, оказывается неэффективным: «У людей нет ответственности за свою работу, потому что они за нее не держатся. Кадровый голод будет нарастать, и эта безответственность будет продуцироваться дальше». Поэтому наиболее адекватным современным условиям ведения бизнеса оказывается именно авторитарный стиль, и именно он чаще всего транслируется во время совещаний.
Самый распространенный — означает ли самый оптимальный?
— Я бы так не сказал. Конечно, когда ведется жесткая конкурент- ная борьба, решающим фактором становится время. И если компания сегодня не стартует в том или ином сегменте рынка, завтра ее может вооб- ще не стать. Авторитарный стиль позволяет экономить время. Но он же сокращает срок жизни компании. Каким образом? В авторитарных орга- низациях больше текучка. Люди меняются чаще, а вместе с ними теря- ются традиции, опыт, и, в конце кон- цов, компания сереет, а значит, проигрывает. Более правильный вариант — гибкий стиль управления, когда на основе системы правил учитываются пожелания и возможности каждого сотрудника. Синонимы слова «гибкий» в данном контексте — «конструктивный», «ответственный». Гибкий руководитель — значит, обученный и применяющий полученные знания и умения на практике.
Проявлением авторитарного стиля часто становится несоблюдение элементарных правил проведения совещания. Например, руководители не оглашают повестку либо оглашают, но только если сам попросишь, а тезисы формулируют очень общо и неконкретно.
— Это понятно, ведь любой руководитель рассматривает совещание еще и как способ самоутверждения в коллективе. Но это еще и вопрос культуры. Любая повестка должна содержать три обязательных элемента. Во-первых, тему совещания. Второе — время, причем необходимо указать не только время начала, но время окончания мероприятия, чтобы сотрудники смогли спланировать свой день. Если нет времени окончания, это неминуемо означает, что бизнес-процессы будут затянуты. Почему? Как верно говорит Глеб Архангельский1, если у человека есть возможность что-то не делать, то он сделает это в последнюю очередь. Так что из-за совещания, границы которого неопределенны, весь рабочий день может пойти насмарку. Третий пункт, который должен обязательно быть в повестке, — тот самый формат, чтобы сотрудники могли рассчитать свои силы. Если человек знает тему, время и формат совещательного мероприятия, у него поднимается КПД.
А если руководитель говорит: «Я директор и потому сам буду определять правила каждого нашего совещания». Как быть подчиненным?
— Можно взять на себя инициативу и предложить провести одно из совещаний «по науке». В свое время меня впечатлил один пример. Однажды меня попросили наладить совещательный процесс в компании, где планерки и оперативки занимали слишком много времени. Показали мне видеозапись совещания, где директор в присутствии 16 топов полчаса решал ползадачи. Дальше я смотреть просто не смог. Я объяснил участникам, какие бывают форматы, из каких элементов они состоят, привел примеры и необходимые демонстрации, и затем каждый из них сформулировал «под себя» задачу для разрешения той или иной своей проблемы. 16 человек — 16 задач. Задачи отчасти пересекались с задачами других подразделений, поэтому они определили круг участников, кому эти задачи решать, и формат, который они будут воплощать в жизнь. К тому же ребята были с чувством юмора, поэтому назначили ведущим совещания главного бухгалтера, у которого коммуникативных навыков — почти ноль. И за 15 минут они решили 4 задачи. Посчитайте КПД! А дело всего лишь в технологии, в формате! От ведущего даже не потребовалось особых коммуникативных навыков.
Многие компании сегодня развивают филиальные сети, а вместе с этим появляется и необходимость проводить удаленные совещания. Существуют ли для этого особые правила проведения?
— Первое, что нужно сделать каждому удаленному подразделению в начале совещания, — дать информационную справку о себе: что делается, как делается, почему делается именно так, что предполагается сделать и почему, чтобы все участники находились в едином информационном пространстве. Потому что подразделения друг о друге забывают уже через месяц — кто что делает, кто чем отметился и так далее. Поэтому на информационную справку нельзя не дать времени. Оптимально — 15-20 минут. В остальном все те же самые требования, что и к обычному совещанию, только более жесткие. Формат должен неукоснительно соблюдаться, обговариваются временные параметры, участники должны быть тщательно подобраны. Лучше назначить три-четыре отдельных мероприятия, чем собрать всех «до кучи». Потому, что где и можно увлечься, так это во время интерактивного общения.
Есть такой закон Хендриксона: когда проблема требует множества совещаний, они становятся важнее самой проблемы.
— Я не встречал организаций, где проводится слишком много совещаний. И причина здесь одна-единственная: как только совещания начинают занимать 30-40% рабочего времени, они начинают носить «матерный» характер. Проще говоря, люди от них утомляются, а потому начинают опаздывать, пропускать, саботировать, наводить критику, и, в конце концов, совещаний становится естественным образом меньше. То есть, как только количество совещаний достигает критического порога, сами люди понимают: «Стоп, мы делаем что-то не то». Это саморегулируемый процесс, и никакой, даже самый требовательный, начальник не способен повернуть его вспять.
досье
Сергей Логачев
Тренер-консультант Академии ораторского мастерства (г. Москва)
Образование: 1992 — исторический факультет Пермского государственного университета, квалификация «Историк».
1997 — факультет психологии Пермского педагогического института, квалификация «Педагог-психолог».
1998 — Украинская ассоциация психотерапии, квалификация «НЛП-практик».
2002 — межрегиональный НЛП-центр, квалификация «НЛП-практик».
Специализация: Автор открытых и корпоративных тренингов «Основы деловых коммуникаций», «Технология эффективных продаж», «Техники ведения жестких переговоров», «SPIN — технология больших продаж», «Презентация и публичное выступление в бизнесе», «Современная мотивация и управление персоналом», «Управление по целям», «Внедрение корпоративных стандартов: продажи и управление», «Психология сбора долгов: эффективные приемы работы с дебиторской задолженностью». Автор и ведущий эксклюзивного тренинга «Война и мир» совместно с Радиславом Гандапасом.
Разработал модульные корпоративные программы для компаний ОАО «Уралсвязьинформ», ГП «Добрыня», «Сталепромышленная компания», сети мебельных салонов «Пятый угол». Занимался психологическим сопровождением (набор, организационное консультирование, тренинги, программы личностного роста) страховой группы «УралСиб».
Совещание, согласно Сергею Логачеву, — не просто инструмент для постановки управленческих задач и получения обратной связи от сотрудников. От того, как в компании проходят планерки и оперативки, зависит многое: и эффективность каждого конкретного работника, и КПД фирмы в целом. Пока же, замечает Логачев, с этим вопросом в российских организациях настоящий беспредел.
Главный симптом неэффективных совещаний — потери времени, заметные невооруженным взглядом, констатирует Сергей Логачев. При этом неудовлетворенными остаются обе стороны — и руководитель, ожидающий повышения эффективности и производительности труда, и его подчиненные, заинтересованные договориться обо всем на условиях, наиболее для них выгодных.
— Второе проявление неэффективности, которое я часто замечаю, — сотрудники начинают мимикрировать, то есть изображать, что все эти совещания им нужны и интересны, прекрасно понимая, что минуты и часы, проведенные в совещательной комнате, — это то время, когда можно не работать, а потом обвинить в этом само руководство, мол, оно само слишком часто отвлекает людей от основной работы. Но хуже всего, что неэффективные совещания могут стать поводом для увольнения. Смотрите сами: сотрудники по инициативе руководителя вынуждены обсуждать неструктурированную информацию, тратить время на треп, а когда директор вдруг требует выполнения планов, начинается перекладывание ответственности с одной головы на другую. Вывод для себя люди делают простой: «У нас дурное руководство. Пора отсюда увольняться». И коллектив начинает сниматься, причем не в одиночку, а целыми подразделениями. Вот это уже вполне конкретные людские потери, к которым может привести неправильно организованное совещание.
Назовите основные ошибки, которые допускают топ-менеджеры при проведении совещаний?
— Главная ошибка — когда руководитель сам не знает, чего хочет. Нет четкой цели для себя в первую очередь. Поэтому зачастую алгоритм совещания превращается в избитую схему «продажи» решения, когда руководитель приходит и говорит: «Хочу вот это!» Сотрудники начинают ему сообщать о причинах и проблемах, из-за которых цель не может быть достигнута. Руководитель «упирается», но после некоторого времени, «убежденный» подчиненными, снижает планку. Все облегченно вздыхают и расходятся каждый при своем интересе: руководитель «заставил» подчиненных; подчиненные «уломали» директора. При таком подходе игра «я тебя не понимай» превращается в часть корпоративной культуры. И это только один пример работы «с гнильцой».
Как же правильно обозначать цели совещаний?
— Руководитель должен лучше подчиненных знать, чего он хочет добиться и в какие сроки. Он — стратег, и хорошо представляет точку входа и точку выхода. Сам процесс лучше знают уже его подчиненные. Его задача — поставить реальную планку для сотрудников, верно оценить потенциал компании. Если появляются отговорки, грамотно с ними справиться. Когда личная коммуникация не срабатывает, то задуматься о других вариантах ресурсов управления.
Самое простое — ставить задачи в SMART-формате, что позволяет добиться от сотрудников одинакового стартового понимания задачи, практически запрещает перекладывание ответственности по ходу ее выполнения, «придумывание» новых критериев выполнения или сдвига сроков. Таким образом, в SMART-формате предусмотрена ликвидация «детских болезней» управления — постановки задач.
При этом именно на оперативке или совещании руководитель должен специально спровоцировать сопротивление коллектива, чтобы здесь с ним справиться и тем самым предотвратить его появление в дальнейшем. Тем более, каждый из нас хорошо знает, как вести себя при незапланированном сопротивлении. Типичной ошибкой в наших действиях является чрезмерная жесткость: прерывания, критические замечания, нередко и хамство как ответная реакция на неадекватные действия подчиненных или попустительство: разговоры с подчиненными, «уговаривания», споры и т.п. Если мы не найдем способа проверить лояльность сотрудников на этом этапе в нашем присутствии, то сопротивление выполнению задач по мере работы с ними возрастет: возникнут текущие рабочие ситуации, временные и ресурсные накладки, трения внутри коллектива по мотивации и распределению обязанностей и т.д. и т.п. Чтобы этого не случилось, одним нужно что-то делегировать, вторых — домотивировать, а третьим назначить жесткий контроль со стороны других подчиненных. То есть минимизировать проблемы нужно еще на этапе постановки задач.
Вторая ошибка вытекает из первой: директора часто ведутся за коллективом, и, вместо того чтобы проталкивать свое собственное решение, они ввязываются в дискуссии о том, что надо делать, как это делать и надо ли делать вообще. Многие дискуссии специально разводятся подчиненными для того, чтобы «съесть» больше рабочего времени, и, если руководитель позволяет им это делать, это говорит о его элементарной неспособности управлять подразделением.
Но разве дискуссии — это не способ получения обратной связи от подчиненных?
— Чтобы не было путаницы, давайте определимся с понятиями. Есть форматы встреч, цель которых — управление подразделением: планерки, оперативки, совещания. Они имеют цель и алгоритм достижения цели. Это конкретные инструменты, как гаечный ключ. Им и учат на тренингах. А есть форматы встреч, цель которых — коллективное обсуждение: мозговой штурм, дискуссия, обмен мнениями. Эти форматы имеют не технологии, а стратегию — общую последовательность действий: начальное информирование, цель, коллективное обсуждение, резюмирование. Дискуссия в процессе управления коллективом — это показатель того, что руководитель не продумал задачу. На «управляющих» планерках или совещаниях допустимы уточнения, а не дискуссии. Мы понимаем, конечно, что в рамках единого информационного поля возможны и дискуссии. Но не в рамках тех форматов, которые мы относим к управлению коллективом!
Общая проблема российских компаний в проведении совещаний как раз в том, что нет понимания этого разделения, этой структуры. А структура — это культура. Стандарты есть везде — в продажах, в переговорах, в составлении и оформлении документации, но почему-то в проведении планерок, оперативок и совещаний очень часто стандарты отсутствуют. Эта «некультурность» проявляется даже в понятийном аппарате. У нас все коллективные мероприятия называют совещаниями. А совещание на самом деле — это всего лишь один из возможных форматов. Есть еще планерка и оперативка.
И в чем же разница?
— Все очень просто. Планерка — это напоминание о том, что необходимо выполнить подразделению. Оперативка — встреча для разрешения проблемной ситуации. А совещание проводится для определения новых задач, которые требуется решить. Отсюда вытекают разные требования к активности участников. Планерка — это лишь проверка взаимопонимания, креатив тут неуместен. Совещание, напротив, нуждается в высокой активности участников, и руководитель выступает уже скорее как модератор.
Что будет, если мы позовем на планерку активных и креативных? Или пригласим на совещание людей, не способных принимать решения? Первые будут скучать, вторые — отсиживаться. И все это неэффективно потраченное рабочее время. Подождите, но, если мы говорим о том, что дискуссии на совещании неприемлемы, какой тогда может быть креатив и фонтанирование идей?
В идеале на планерку, оперативку и совещание необходимо приглашать разных сотрудников. Селекция должна проводиться не только по официальному статусу, но и по активности и деловым качествам. Чаще всего это делается так: сначала проводится планерка, на нее собираются все участвующие в обсуждаемом процессе стороны. Если возникает проблема, тогда часть людей отпускается, остаются только те, кто способен активно участвовать в разрешении ситуации. Если вдруг появляется необходимость обсуждать новые направления, то остается совсем узкий круг сотрудников и проводится совещание. Хотя это бывает не так часто. Основная деятельность компании — это все-таки планерки и оперативки, а совещания по своей сути уже ближе к сессиям стратегического планирования.
Временные рамки у каждого формата, полагаю, тоже свои?
— Обычно планерка длится 5-10 минут, оперативка — до часа, совещание — до 1,5 часа. Допустимо проводить все мероприятия одно за дру- гим. Лучшее время для планерок и оперативок — утро. Совещания же лучше разбивать на две части. Вечером — планометрическая часть, где озвучиваются основные задачи, а полноценное совещание назначается уже на утро следующего дня, чтобы у каждого участника было время подумать. Очень хорошая практика, но редко кто так делает.
Что дает компании использование форматов?
— Как только в головах у людей отложилось, чем отличается планерка от оперативки, а оперативка от совещания, они уже способны адекватно рассчитывать свои силы и таким образом наиболее эффективно участвовать в коллективном мероприятии.
Но самое главное, что такая структура — планерка-оперативка-совещание — позволяет разделить подчиненных на группы. Она честно сообщает людям: ты пока достоин только планерки, ты способен участвовать в оперативке, а ты уже дорос до совещаний. Это позволяет сотрудникам позиционировать друг друга в коллективе, потому что когда они работают в одном подразделении, то понимание, что этот специалист лучше, а этот хуже, зачастую отсутствует. А как только мы определили круг участников планерок, оперативок и совещаний, мы нарезали им приоритеты, кому из них учиться, а кому учить. Это позволяет сделать иерархию в компании более прозрачной.
Второй плюс от такой нарезки в том, что участникам оперативок и совещаний уже можно делегировать часть полномочий, а значит, сэкономить большое количество времени. Но поскольку делегирование подразумевает решение целого комплекса сложных вопросов, связанных с дополнительной мотивацией и передачей ответственности, то руководителям намного проще проводить совещания по старинке, чем что-то там структурировать. Но это приводит к тому, что коллектив работает не с тем КПД, на который в реальности способен.
Авторитарный стиль можно сбалансировать системой стандартов
Любая оперативка и планерка — это всегда трансляция стиля управления, который исповедует директор. По оценкам, которые приводит Сергей Логачев, около 70% российских руководителей в отношениях с подчиненными придерживаются авторитаризма, что вполне объяснимо. Конфликтный стиль управления, когда директор — царь, а все остальные — быдло, отживает, хотя еще и имеет своих приверженцев, а привнесенный западным менеджментом демократический стиль в российской бизнес-среде, считает Логачев, оказывается неэффективным: «У людей нет ответственности за свою работу, потому что они за нее не держатся. Кадровый голод будет нарастать, и эта безответственность будет продуцироваться дальше». Поэтому наиболее адекватным современным условиям ведения бизнеса оказывается именно авторитарный стиль, и именно он чаще всего транслируется во время совещаний.
Самый распространенный — означает ли самый оптимальный?
— Я бы так не сказал. Конечно, когда ведется жесткая конкурент- ная борьба, решающим фактором становится время. И если компания сегодня не стартует в том или ином сегменте рынка, завтра ее может вооб- ще не стать. Авторитарный стиль позволяет экономить время. Но он же сокращает срок жизни компании. Каким образом? В авторитарных орга- низациях больше текучка. Люди меняются чаще, а вместе с ними теря- ются традиции, опыт, и, в конце кон- цов, компания сереет, а значит, проигрывает. Более правильный вариант — гибкий стиль управления, когда на основе системы правил учитываются пожелания и возможности каждого сотрудника. Синонимы слова «гибкий» в данном контексте — «конструктивный», «ответственный». Гибкий руководитель — значит, обученный и применяющий полученные знания и умения на практике.
Проявлением авторитарного стиля часто становится несоблюдение элементарных правил проведения совещания. Например, руководители не оглашают повестку либо оглашают, но только если сам попросишь, а тезисы формулируют очень общо и неконкретно.
— Это понятно, ведь любой руководитель рассматривает совещание еще и как способ самоутверждения в коллективе. Но это еще и вопрос культуры. Любая повестка должна содержать три обязательных элемента. Во-первых, тему совещания. Второе — время, причем необходимо указать не только время начала, но время окончания мероприятия, чтобы сотрудники смогли спланировать свой день. Если нет времени окончания, это неминуемо означает, что бизнес-процессы будут затянуты. Почему? Как верно говорит Глеб Архангельский1, если у человека есть возможность что-то не делать, то он сделает это в последнюю очередь. Так что из-за совещания, границы которого неопределенны, весь рабочий день может пойти насмарку. Третий пункт, который должен обязательно быть в повестке, — тот самый формат, чтобы сотрудники могли рассчитать свои силы. Если человек знает тему, время и формат совещательного мероприятия, у него поднимается КПД.
А если руководитель говорит: «Я директор и потому сам буду определять правила каждого нашего совещания». Как быть подчиненным?
— Можно взять на себя инициативу и предложить провести одно из совещаний «по науке». В свое время меня впечатлил один пример. Однажды меня попросили наладить совещательный процесс в компании, где планерки и оперативки занимали слишком много времени. Показали мне видеозапись совещания, где директор в присутствии 16 топов полчаса решал ползадачи. Дальше я смотреть просто не смог. Я объяснил участникам, какие бывают форматы, из каких элементов они состоят, привел примеры и необходимые демонстрации, и затем каждый из них сформулировал «под себя» задачу для разрешения той или иной своей проблемы. 16 человек — 16 задач. Задачи отчасти пересекались с задачами других подразделений, поэтому они определили круг участников, кому эти задачи решать, и формат, который они будут воплощать в жизнь. К тому же ребята были с чувством юмора, поэтому назначили ведущим совещания главного бухгалтера, у которого коммуникативных навыков — почти ноль. И за 15 минут они решили 4 задачи. Посчитайте КПД! А дело всего лишь в технологии, в формате! От ведущего даже не потребовалось особых коммуникативных навыков.
Многие компании сегодня развивают филиальные сети, а вместе с этим появляется и необходимость проводить удаленные совещания. Существуют ли для этого особые правила проведения?
— Первое, что нужно сделать каждому удаленному подразделению в начале совещания, — дать информационную справку о себе: что делается, как делается, почему делается именно так, что предполагается сделать и почему, чтобы все участники находились в едином информационном пространстве. Потому что подразделения друг о друге забывают уже через месяц — кто что делает, кто чем отметился и так далее. Поэтому на информационную справку нельзя не дать времени. Оптимально — 15-20 минут. В остальном все те же самые требования, что и к обычному совещанию, только более жесткие. Формат должен неукоснительно соблюдаться, обговариваются временные параметры, участники должны быть тщательно подобраны. Лучше назначить три-четыре отдельных мероприятия, чем собрать всех «до кучи». Потому, что где и можно увлечься, так это во время интерактивного общения.
Есть такой закон Хендриксона: когда проблема требует множества совещаний, они становятся важнее самой проблемы.
— Я не встречал организаций, где проводится слишком много совещаний. И причина здесь одна-единственная: как только совещания начинают занимать 30-40% рабочего времени, они начинают носить «матерный» характер. Проще говоря, люди от них утомляются, а потому начинают опаздывать, пропускать, саботировать, наводить критику, и, в конце концов, совещаний становится естественным образом меньше. То есть, как только количество совещаний достигает критического порога, сами люди понимают: «Стоп, мы делаем что-то не то». Это саморегулируемый процесс, и никакой, даже самый требовательный, начальник не способен повернуть его вспять.