Василий Герман: Кризис 1998 научил бизнес выживать. Нынешний — научит терпению

Василий Герман, председатель совета директоров агрохолдинга «Дары Малиновки», директор и собственник Лизинговой компании «Дельта»

1998 VS 2026

— Самым сложным для меня стал первый кризис — август 1998. Он был наиболее масштабным и разрушительным именно потому, что ни у кого из нас не было опыта прохождения подобных потрясений. Ситуация развивалась стремительно: валютные вклады заморожены (даже в «Сбербанке»), курс доллара за несколько дней вырос в четыре раза, государство прекратило обслуживать облигации.

Все финансовые схемы встали на пересчет. Те, у кого были обязательства в валюте, мгновенно обанкротились. Те, кто держал активы в долларах, часто тоже ничего не могли сделать: платить в четырехкратном размере было некому. 

Я в то время работал в Москве в крупной компании на финансовом рынке — это было дело моей мечты. Вышел в январе 1998, а уже в мае нас всех уволили. Ситуация была тяжелой настолько, что мне пришлось кардинально сменить сферу деятельности. Не имея медицинского образования, я устроился в торговую сеть. Ездил по аптекам, консультировал, продавал препараты. В тот период везде был только «минус», ниша «плюса» практически отсутствовала. Дела начали налаживаться только к середине…концу 1999.

Сегодняшний кризис — второй по сложности. От 2008 он отличается своей протяженностью. Тогда все восстановилось за полтора года, сейчас же мы наблюдаем ухудшение ситуации уже два года подряд, и быстрого конца не видно.

Однако есть и отличие в знак «плюс»: в 1998 экономика встала колом, а сегодня, несмотря на сложности, мы продолжаем работать по всем проектам. И видим, что во многих вещах действуем более адекватно, чем другие участники рынка.

Планы, люди и ресурс: формула устойчивости

Опираясь на опыт разных кризисов, я могу дать три ключевых совета, которые применимы в любом бизнесе.

Первое: работайте с планами разного горизонта и будьте готовы их пересматривать.

Краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный — каждый должен быть прописан четко. В текущих условиях все меняется очень быстро. Если у вас нет среднесрочного плана, вам не о чем будет разговаривать ни с сотрудниками, ни с клиентами, ни с кредиторами. Нельзя приходить к партнерам и говорить: «У меня все плохо». На этот вопрос всегда последует ответ: «И что дальше?». Вы должны иметь план, в который сами верите.

Примите философию «долгой игры». Кризис может длиться год, пять или десять лет. Те, кто ждет, что «завтра все исправится», просто сгорают эмоционально. Стройте стратегию исходя из того, что ситуация может продлиться еще 1–2 года — даже при улучшении конъюнктуры.

Второе: учитывайте новую реальность лояльности персонала.

Это главное отличие текущего кризиса от прошлых — 1998, 2008, 2020 годов. Раньше рынок был переполнен кадрами, и сотрудники ценили место работы, так как их «на улице их никто не ждал». Сейчас лояльность минимальна. Задержка зарплаты даже на полдня может привести к тому, что 20% коллектива напишет заявления об увольнении.

Пока ситуация с персоналом не стабилизируется, не стоит ждать полноценного возрождения бизнеса. Инвестируйте время в удержание команды, будьте предельно прозрачны в коммуникации и вовремя решайте финансовые вопросы с ФОТ.

Третье: сохраняйте ресурсное состояние и человеческий облик.

Главный лайфхак — быть в ресурсе. Если лидер «сел под лавочку» или впал в апатию, он не сможет вести за собой ни партнеров, ни сотрудников, ни кредиторов. Каждый ищет выход по-своему: кто-то через зависимое поведение, кто-то через неадекватные действия. Мой личный рецепт сохранения ментального здоровья — опора на духовные ценности (для меня это православие) и понимание, что испытания даются по силам.

Оглядывайтесь назад. Нам кажется, что сейчас «суперкризис», но сравните с 1943 под Сталинградом, с событиями 1917 в Петербурге или с лихими 90-ми. Мы живем в отличное время: мы здоровы, у нас есть друзья, вкусная еда и возможность общаться.

Сохраняйте связи, поддерживайте друг друга и продолжайте работать. Ведь завтра начнется новая жизнь, в которой тоже нужно будет строить отношения и партнерства.

Читайте по теме:

Из локальных идей в систему на миллиарды: как меняется креаномика Красноярского края

В регионе предложили новую модель развития креативных индустрий — сделать их полноценной частью традиционных отраслей, которые «двигают» территорию.

IT-архитектура выживания: что происходит на рынке технологий

В 2026 российская экономика подошла к точке бифуркации. Цифровизация перестала быть зоной экспериментов, маркетинговых бюджетов или статьей расходов на красивую ИТ-инфраструктуру.

Тренды и антитренды делового сезона в Красноярске

Тенденции первой половины 2026 позволяют сделать прогноз о том, как будет жить экономика и различные сферы управления в ближайшее время.

Новые горизонты: как красноярские компании готовятся к высокому бизнес-сезону

DK.RU поговорил с предпринимателями Красноярска о том, с какими планами они заходят в деловой сезон `2026 — хотят ли удержать текущие мощности или готовы масштабироваться?