КЗЖБИ №1: Три стратегии устойчивости

Жить по средствам

Строительный бизнес привык жить в долг, но времена изменились. В условиях дорогих кредитов побеждает тот, кто просчитывает каждую операцию.

— Мы поставили перед собой задачу выйти из кредитной зависимости. Последние обязательства закрываем уже в апреле. Длинных инвестиционных кредитов после этого у нас не останется. Кассовые разрывы возможны, но для них — только краткосрочные линии. Основной упор сейчас делаем на проработку возможности авансовых платежей от заказчиков. Это та же ликвидность, но без процентов, — объясняет Константин Реук, генеральный директор КЗЖБИ №1.

Новая модель потребовала перестройки финансовой политики. Завод научился маневрировать — предоставлять отсрочки под крупные заказы, пользоваться рассрочкой по налогам, жестче контролировать дебиторку.

— Нужно четко понимать, на какую продукцию можно давать скидку и наращивать объем, а где снижение цены нецелесообразно. За счет оборачиваемости сохраняется общая маржинальность. В условиях дорогих денег такая гибкость становится весомым преимуществом, — считает Константин Реук.

Кооперация вместо демпинга

КЗЖБИ №1 придерживается стратегии, которая на первый взгляд кажется неочевидной: чем уже рынок, тем больше должна быть кооперация с конкурентами. Перебить цену — дело нехитрое, куда сложнее найти взаимовыгодные интересы.

Как это работает на практике? Производство загружено, но продажи не останавливаются — приходит новый заказ. Вместо отказа мы предлагаем выполнить часть объема парт­неру-конкуренту, а сами берем небольшую комиссию. Обе стороны в выигрыше. Работает и обратная схема: конкурент не справляется или не может производить часть продукции и отдает часть заказа нам. Выстраивать рабочие отношения с другими игроками не менее важно, чем выигрывать тендеры, — говорит Константин Реук.

Та же логика действует и при работе с крупными заказчиками. В портфеле КЗЖБИ №1 — проекты для «Норникеля», «РУСАЛа», СГК. Все они разыгрываются через тендеры. Но и здесь можно занять свою нишу, если конкурировать не в цене, а в качестве, репутации и логистике.

— Крупные заказчики предъявляют три ключевых требования: качество, репутация поставщика, соблюдение сроков. Мало предприятий в крае отвечают этим критериям. Зная возможности конкурентов, можно выстроить работу так, чтобы каждый получил свою долю. Это эффективнее, чем демпинг, — поясняет руководитель КЗЖБИ №1. 

Нарастить компетенции

Когда постоянные заказчики сокращают объемы, стратегия «жить по средствам» и кооперация приносят результат на локальном уровне. Но чтобы сохранять высокую загрузку, нужны новые рынки и большие заказы. Прямой выход на крупные компании иногда требует сложной аккредитации в части документов, поэтому КЗЖБИ №1 делает ставку на сотрудничество с теми, кто уже допущен к проектам.

Как только видим, что, скажем, подрядчик «Норникеля» берется за сложную задачу, где нужен железобетон, мы предлагаем свои услуги. Не только производим, но и организуем сложную логистику: отправляем баржами, перегружаем в Дудинке, довозим машинами. Заказов, требующих от производственника нестандартных компетенций, немало. Если развивать их, рынки сбыта становятся шире, — рассказывает Константин Реук.

Недавний пример — поставка в Якутию. Продукция КЗЖБИ №1 доставлялась по железной дороге, затем перегружалась в машины, а финальный участок преодолевала на внедорожных грузовиках. Организовать такую доставку — задача нетривиальная, зато вознаграждается оплатой точно в срок. Именно подобные заказы, гибкость и готовность наращивать компетенции становятся опорой, когда локальный рынок проседает.