«Одноклеточные» управленцы: диагноз, цена которому миллионы

— На собеседовании я обычно прошу кандидата рассказать о своей худшей ошибке в менеджменте. Девять из десяти говорят либо о цифрах, либо о людях: не выполнили план, потеряли ключевого сотрудника. И почти никто не вспоминает о самом способе принятия управленческих решений. Это не совпадение — это система.

За последний год я пересмотрел собственный взгляд на то, что вообще значит «сильный руководитель». Раньше это был человек, доведший до совершенства одну функцию — продажи, финансы или производство. Он мог иметь в команде «компенсатор», который «подруливал» его слабые компетенции.

Сегодня узкая специализация все чаще превращается в потолок, о который бизнес бьется в самый неподходящий момент.

Есть управленческая модель российского бизнес-философа Аркадия Цукера, которая объясняет это точнее любых книг, видео или живых консультаций, в которых мне довелось участвовать. Она делит управление в наше нестабильное время на пять условных клеток (или слоев): 

• продукт — все про клиента, его боли и ценности
• результат — процессы и менеджмент
• бизнес — финансы и предпринимательская логика
• команда — люди, культура, обучение
• изменения — способность перестраивать все перечисленное на ходу.

Проблема в том, что часто руководители, с которыми я работаю, живут в одной, максимум в двух клетках. Здесь и начинается потеря денег. 

Возьмем частый в моей практике случай: коммерческий директор — блестящий «продуктовик», чувствует клиента лучше любого маркетолога или продавца. Но он не умеет играть «в результат» — процессы держатся на личном контроле, ощущениях и постоянных переработках. В этой компании данный товарищ три года подряд лично согласовывал каждую сделку крупнее 100 тыс. рублей. Когда он ушел в отпуск на две недели, продажи встали — потому что кроме него никто не понимал, как устроен процесс принятия решения. Думаю, он сам не смог бы этого объяснить.

Обратный случай встречается не реже. Финансовый директор, обладающий в команде властью и непререкаемым авторитетом. Он живет исключительно в клетке «результат»: метрики, регламенты, KPI выстроены идеально. Но клетки «команда» для него не существует — люди воспринимаются как переменная в отчете. За полтора года в такой структуре сменилось четыре руководителя отдела продаж. Каждый уходил с одной и той же формулировкой: «здесь не видят людей, только цифры».

Третий типичный перекос — застревание в клетке «бизнес». Собственник прекрасно считает деньги и умеет рисковать, но категорически не умеет идти в «изменения» — самую недооцененную и, на мой взгляд, самую дорогую клетку из пяти.

Когда рынок разворачивается (а за последние годы он разворачивался у моих клиентов регулярно), такой руководитель до последнего защищает старую бизнес-модель вместо того, чтобы ее перестроить. Он путает упорство и количество подходов к снаряду с управленческой волей.

Выигрывает не тот, у кого одна клетка развита до идеала, а тот, кто ориентируется во всех пяти и умеет вовремя переключаться между ними.

Практическая ценность этой модели — не в теории, а в диагностике. Она работает одинаково с сотрудниками, кандидатами, партнерами и клиентами.

Послушав человека пару или тройку минут, обычно можно понять, из какой клетки он говорит: жалуется на «не тех людей» — живет в команде; все сводит к деньгам и срокам окупаемости — в бизнесе; рассуждает о клиентском опыте — в продукте. Это не ярлык, но важный маркер, с которого начинается разговор.

С кандидатом такая диагностика мгновенно показывает трек развития: не «прокачивать компетенции вообще», а конкретно — какой клетки не хватает и что мешает расти дальше. С сотрудником — какой навык взять в фокус на ближайший год, а не размывать усилия по всем направлениям сразу. С партнером — на каком языке вести переговоры, чтобы не потерять сделку из-за банального непонимания приоритетов друг друга.

С клиентом это работает еще тоньше. Если человек говорит из клетки «продукт», бессмысленно грузить его финансовой моделью — он в лучшем случае услышит только историю про своих покупателей. Если он в клетке «бизнес», разговор о корпоративной культуре пройдет мимо. Задача — говорить на языке его клетки и аккуратно, не давя, приоткрывать существование остальных четырех. Не сразу «лечить» слепые зоны, а сначала показать, что они есть.

Самая большая ошибка руководителей, с которыми я сталкиваюсь, — не отсутствие компетенций, а уверенность, что одна сильная клетка компенсирует остальные четыре. В стабильной экономике так и было: можно было десятилетиями специализироваться на одном и получать результат. Нестабильность отменила эту привилегию.

Прежде чем нанимать, продавать или доверять партнерству, стоит задать себе один вопрос: из какой клетки говорит человек напротив? И честно — из какой говорите вы сами?

Читайте по теме:

Как красноярским компаниям укрепить «кибериммунитет» и что делать при атаке хакеров?

«Деловой квартал» продолжает серию публикаций по теме информационной безопасности.

После шторма: уроки кризиса от красноярских предпринимателей

Предпринимательство — это череда вызовов, которые не заканчиваются. Но если рутина проверяет бизнес на прочность, то кризис — на выживание.

Ефим Чеботарев: Главная ловушка в сегодняшнем кризисе — привычка к стабильности

Сегодня в бизнесе все меняется очень быстро. И, как ни странно, особенно тяжело приходится тем компаниям, у которых раньше все было хорошо. Тем, у кого был запас прочности. Почему так происходит?