Татьяна Андреева о том, как быстро погрузить новых сотрудников в ценности компании

Основатель и руководитель крупнейшей образовательной сети Красноярска поделилась с «ДК» своими управленческими лайфхаками.

#КАРЬЕРА #КУЛЬТУРА #МНЕНИЯ

Татьяна Андреева, основатель и руководитель сети «Умка» и «Умка-Школы»

— Есть такой анекдот: приходят домой очень грязные дети, мама с папой на них смотрят и говорят: «Этих отмоем или новых народим?» В такой же ситуации находятся сегодня все без исключения бизнесы, только выбора у них нет — на кадровом рынке голод, и единственное, что остается, — находить людей и доращивать их внутри компании. Сотрудничество с вузами и педагогическими колледжами, корпоративный университет, внутренние конкурсы и обширная методическая база — все это есть и у нас. Но это программа минимум!

"Умка" идет дальше — к примеру, у нас есть успешные кейсы, когда сотрудниками «Умки» становились наши же клиенты, «мамочки в декрете». Они водили ребенка в детский сад, постепенно погружались в нашу корпкультуру и настолько совпадали с «Умкой» по ценностям, что меняли профессию.

За прошлый год в четырех из семи подразделений «Умки» произошла смена управляющих — декрет, переезд, внутренняя рокировка. То есть команда моих замов обновилась больше чем на 50%. Как быстро погрузить новых людей в нашу ценностную систему? Ответом стал мой авторский курс «Школа управленческой магии» — это квинтэссенция моего управленческого опыта, в котором новые сотрудники быстро «просолились». К слову, за 2 года я обучила 140 руководителей из 37 городов России и зарубежья.

Интересным управленческим кейсом стал поиск нового HR-директора. Процесс затянулся — одни кандидаты стоили космически, другие не совпадали по ценностям. Тогда мы взяли на эту должность внешнего сотрудника с управленческим опытом, но без HR-специализации. А чтобы вырастить из него эйчара, на время стажировки закрепили за человеком наставника — опытного внешнего эксперта, который работал за разницу в финансах на этапе стажировки.

То есть эксперт обучал молодого специалиста, получая за него вознаграждение, равное как раз надбавке за опыт. Это длилось полгода. Обучение и ввод нового эйчара в должность оказались очень результативными. Таким образом, мы сохранили бюджет и вырастили отличного мотивированного профессионала.

В феврале «Деловой квартал» провел дискуссионный клуб «Люди — новая нефть». Собственники бизнеса и руководители HR-направлений поделились своими кейсами и зафиксировали кадровые тенденции.

Зачем запускать корпоративный университет? Бизнес-опытом делится медобъединение «Сантем»

Работа с кадрами — от поиска и удержания сотрудников до формирования эффективных команд — главная тема 2024. Какие преимущества в работе с персоналом дает собственный корпуниверсистет?

Анатолий Фомин о способах вырастить и удержать руководителей проектов

В феврале «Деловой квартал» провел дискуссионный клуб «Люди — новая нефть». Собственники бизнеса и руководители HR-направлений делятся своими кейсами.

HR-кейс ГК «Медведь Холдинг»: как обучить специалистов «под себя»?

Компании из разных отраслей поделились с «ДК» своими кейсами человекосберегающих технологий. О том, как запустить в вузе собственную кафедру, рассказывает ГК «Медведь Холдинг».

Как разработать адресные корпбенефиты — опыт Bellini Gastronomic Ecosystem

Корпоративные программы привилегий для сотрудников — важнейший инструмент удержания персонала. HR-директор Bellini о том, как попасть в запросы разношерстного коллектива.

HR-кейс: выстроить личный бренд сотрудника

Компании из разных отраслей поделились с «ДК» своими кейсами человекосберегающих технологий. О том, зачем развивать личный бренд сотрудника, рассказывает Ольга Свежинская («Пакетмаркет»).